并购整合案例：

青岛啤酒集团是销售收入过百亿的中国最著名的啤酒生产商, 拥有大约2万名员工。1998年中青岛啤酒集团召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间购并了几十家区域性啤酒公司及其品牌，并购式发展使该集团的总体规模实现了快速发展，但也带来了巨大的整合压力与经营风险。

至2002年，公司明显的出现盈利能力持续下降、突出的财务风险、不断提高的整合成本、主品牌形象受到并购来的小品牌的严重影响、组织能力跟不上扩张的规模等等问题。面对这些问题，集团开始调整经营战略，并明确了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转型思路。

2002年初集团实施的 “内涵式发展战略”取得了初步的成功。但随着整合向纵深发展，整合的难度开始增加。战略执行力不强，执行不到位的现象导致“整合战略”难以有效落实，另外内外部环境的变化也使得转型后新的组织架构显露出弊端，过度分权化的组织模式造成了协同上的困难，难以发挥集团协调作战的整体优势。

2003年至2004年期间，公司开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升级集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法并聘请了普华永道博意门公司顾问帮助集团建立基于平衡计分卡的战略绩效管理体系。在平衡计分卡推进过程中集团很好的借鉴了平衡计分卡应用的全球最佳实践：
公司领导高度重视战略执行体系的建设。集团总裁在年度工作报告中说“平衡计分卡是公司战略执行的重要工具，将列为集团级10项重点工作之一组织实施……”.
将战略转化为可操作的行动。集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了全面梳理并首先开发出公司层面战略图和计分卡，确定出了集团核心的战略目标、衡量指标以及关键战略举措。
以战略为中心整合组织。在明确了集团的战略图与计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡。
使战略成为每个人的工作。集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后，进一步将平衡计分卡与岗位员工绩效管理实现了关联，从而使员工绩效目标与公司战略目标保持了一致。
使战略变成持续的流程。集团强化了战略管理的组织，使其从过去侧重于战略规划转变为同时必须监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。

平衡计分卡的实施有效的帮助集团实现了当初 “从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，目前已全面进入“并购式发展与内涵式发展并举”的新阶段。集团不但在财务成果上取得了突破性成果，集团的销售收入、利润率、市场占有率等获得持续增长并保持了行业第一的水平、同时在非财务的管理成就方面也获得了很大进步。

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