新奥案例

新奥集团董事局主席在项目结项会上的总结：“…..我们集团前期的发展主要是依托于外部资源和市场的增长，我们将来的成功一定是基于战略的成功，平衡计分卡帮助我们建立了战略管理机制，帮助我们真正的实现战略落地，现在我们要以平衡计分卡的理念来进行管理….”。

新奥集团是以能源开发和利用方式的创新为产业基础，已经形成以能源开发、能源转化、能源分销为主导，以能源装备、智能科技、生物化工、园区地产为支撑的产业群。

新奥集团在业务不断发展的同时非常注重管理提升，在形成明确的集团战略之后，集团需要引进管理工具进行分解和落实，真正实现战略的落地，但是在实施战略的过程中他们遇到一些问题，例如战略主线不明，一些战略目标不好分解，绩效与战略没有建立关联，此外，总部以及职能系统价值定位不够清晰，组织协同有待提升等。

管理高层决定引入博意门公司和新奥集团一起构建战略执行体系，帮助新奥集团提升战略管理能力，取得了多方面的成果，主要包括：
财务层面：
     1.集团营业额从2003年的4亿美元增长到2006年的近11.6亿美元，增长了190％
     2.战略岗位能力达标率从2003年的35％增长到2006年的55％
非财务层面：
     1.2001-2003年，连续三年被《福布斯》评为“全球200家最佳小公司”
     2.2004、2005年被《亚洲货币》评为“中国整体最佳管理中型公司
     3.2001-2005年，连续五年被《亚洲周刊》评为“国际华商500强”，2003至2005年评为 “20家资产总额增长率最高的华商企业”
     4.王玉锁先生也连续入选《福布斯》的“中国富豪榜”