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 著作 |
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Irv Beiman / 孙永玲 |
随着中国经济的持续增长，战略管理对于中国组织正变得日益重要。中国的管理者如饥似渴的学习，使自己在国际国内的市场竞争中立于不败之地。日益激烈的商业竞争环境更激发了他们学习如何发展有效组织的强烈愿望。在中国，现实迫使我们急需一个系统化的方法来制定、执行和调整组织的战略。 平衡计分卡在过去十年里全球的跨国公司采用了一种系统化的战略管理方法。这是一套新的革命性方法，称为“平衡计分卡”。至上世纪末，全球最大型的企业半数以上已经使用这一方法来改进他们的战略制定和实施。 1992年，哈佛大学教授罗伯特.卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫.诺顿(David Norton)合作发表的第一篇主题文章标志了平衡计分卡的诞生。卡普兰和诺顿通过为他们的客户实施平衡计分卡，并从客户的实施过程中吸取经验，使平衡计分卡得以不断发展和进步。我们在本书的前半部分大量提及他们的出版著作和文章。他们为管理领域，特别是战略管理领域作出了突破性的贡献，他们的辛勤付出已在西方发达国家产生很大的影响。对此，我们向他们致以最崇高的敬意和谢意。 平衡计分卡体系 1993年我们在上海创办东大门咨询公司，1996年开始在中国实施平衡计分卡。东大门率先将流程改进引入中国，帮助100多家中国企业实施战略。东大门被翰威特咨询公司购并后，我们在1997至1998年担任翰威特中国地区总经理。后来，我们创立了第二家公司，即现在的博意门咨询公司。博意门的业务主要集中在咨询、培训和软件三个方面，旨在帮助中国企业更有效的制定战略、实施战略和调整战略。另外，我们把平衡计分卡延伸至流程改进、能力发展、浮动薪酬、领导力和企业文化领域 ?? 所有这些部分的组合我们统称为“平衡计分卡体系”。 我们相信，本书的出版将成为中国战略管理发展史上的一个里程碑，因为这本书所描述的战略管理体系可以系统化地运用于中国任何一个组织。这个体系在卡普兰和诺顿的成果基础上加以整合，以符合中国国情。经验告诉我们，中国要成功实施平衡计分卡，需要采用更为全面的方法，而不能全部照搬西方国家的方法。正因为这一点，所以我们在本书中不仅讨论“平衡计分卡”，还描述了“平衡计分卡体系”。 目标读者 本书全面介绍了我们自1996年以来在中国应用平衡计分卡体系的演化进程。各章的主要内容总结如下： · 第一章指出了中国组织在设定和达到目标时可能面临的多项挑战 · 第二章 介绍了平衡计分卡及其包含的要素 · 第三章 描述了平衡计分卡的历史发展 · 第四章 总结了平衡计分卡的国际案例，并分析了每个案例对中国的启示 · 第五章 详细解释了制定战略时的概念、原则和工具 · 第六章 主要讨论了平衡计分卡目标的设定和衡量问题 · 第七章 提出了中国战略管理的关键问题：运用平衡计分卡建立组织协调关系、消除职能部门间的壁垒 · 第八章 进一步解释了平衡计分卡体系与人力资源系统的结合，重点讲述了能力发展、浮动薪酬和员工队伍建设 · 第九章 从实战的角度阐述了组织文化这一理念性问题 ? 组织运用平衡计分卡的必要条件 · 第十章 列举了中国组织业务流程方面存在的典型问题，指出了平衡计分卡体系如何用以优化流程以更有效地实施战略 · 第十一章 全面介绍了三层领导力模型，解释了平衡计分卡体系如何用以领导变革及为组织各层次的学习提供架构 · 第十二章 描述了平衡计分卡体系在中国实施的几个阶段，列出了几个重要的成功实施因素 · 第十三章 描述了平衡计分卡体系在中国的现状，并预言了其未来的发展趋势 《平衡计分卡中国战略实践》使我们有机会把“平衡”的概念应用于书中： · 我们既从宏观环境，又从具体细节描述了中国成功实施战略管理的整体画面。 · 我们既使用了国际案例，又结合了中国案例来阐明理念、观点和工具的实际应用。 · 既介绍了模式，又例举了方法来帮助经理人更好地理解战略管理的概念性框架，并采取实用、有效的行动。 清晰、重点和联合 写作此书使我们有机会把自己的经验、知识和感受转变成文字，从而形成理性的逻辑分析。同样，平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功的组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。我们不止一次的静坐着，面对空白的电脑屏，专注的思考如何以清晰的语言表达我们所积累的经验和我们做事的方法。这些沉思默想的时刻最终使我们的思路豁然开朗，并成为一个颇有价值的学习过程。我们与一位同事分享其中意境时，这么向他描述：“写作此书是一次非常有意思的体验，让我们有机会把思路梳理转化为文字。” 我们希望您，本书的读者，也会象我们的写作感悟一样，通过阅读本书而有所启迪。我们希望达到这种互惠互利的效果。我们这里，在本书的末尾提出同样的祝愿：愿您的平衡计分卡之旅所获丰厚！ |
