第1章 中国管理领域的挑战
中国的企业领导人和经理人在创造企业成功的征途上，会面临内外部的多重挑战。外部挑战包括：飞速发展的商业环境，与日俱增的竞争压力，日益增长的客户期望。关键的问题在于如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出。各个企业必须制定清晰的企业战略并将他们的战略实施到底。
同时还存在着内部组织挑战，如何清楚地制定企业战略并成功地实施企业战略。战略制定的过程包括这些企业高层管理者需要分析、讨论并达成一致的课题：
     · 竞争分析
     · 品牌定位
     · 目标市场的价值定位
管理者在内部战略实施过程中必须处理好几个基本问题： 横向和纵向组织架构，组织壁垒，以及人员和文化问题。人员和文化方面的挑战有五个主要问题：信息共享，团队合作和解决问题，主动性，激励以及人才开发。
在这些内外部挑战中，管理者需要一个组织战略和一个组织基础架构以使他们能更加有效地制定和实施企业的战略。在当今充满挑战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常强大的管理工具。尤其是适用于中国的平衡计分卡，可以用来帮助建立战略管理的基础架构。这样的基础架构可以让管理者：
     1.建立整个组织战略重要性的清晰度和重点
     2.实施战略
     3.从所得效果中学习
本书讲授了在建立和运用战略管理基础架构过程中所涉及的设计和实施问题。

第2章 平衡计分卡概述
本章介绍了平衡计分卡方法的六个主要组成部分：
     1.分析公司的商业状况
     2.明确公司战略
     3.制定公司四个关键角度的绩效目标 ? 财务，客户，流程，学习/成长
     4.把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直到个人
     5.把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来
     6.定期汇报、分析取得的成果，并作战略调整
本章还指出了平衡计分卡的基本要素：角度，目标，绩效指标，目标值，行动方案，和任务。我们确定了四个角度并对每一个都做了简要介绍。同时还列出了管理层要考虑到的每个角度的关键问题。
我们介绍了平衡计分卡适用于中国的八条理由：
     1.“平衡”概念早已根植于中国文化
     2.平衡计分卡能够帮助公司建立战略管理基础架构
     3.平衡计分卡体系为绩效管理提供战略框架
     4.平衡计分卡体系可以对战略管理的因果关系进行假设和验证
     5.平衡计分卡体系可以加强组织学习
     6.平衡计分卡体系促进组织变革
     7.平衡计分卡体系内含绩效考评和沟通业绩的工具
     8.平衡计分卡体系可以为化解组织壁垒和建立协调关系提供润滑剂和黏合剂
以上有关平衡计分卡组成部分和基本要素的小结为我们下面将谈到的内容提供了前瞻性的概述。

第3章 平衡计分卡的历史发展
本章简要总结了平衡计分卡从1990年至2002年的历史发展。本章第二部分简要介绍了平衡计分卡效用的实证。平衡计分卡是研究小组为了寻求一个更加有效的绩效考核系统的产物。从1990年初期开始，经过了包括罗伯特 .卡普兰以及大卫.诺顿在内的来自12个公司的经理人的努力，平衡计分卡理论得到了相当的发展，并已经将其重点从绩效考核转移到了绩效管理，并提升到一个全面战略管理系统的高度。此系统将在本书的其他章节内作详细阐述，我们将其称为平衡计分卡系统。

第4章 平衡计分卡在全球的应用
本章描述了多个平衡计分卡在全球不同领域运用的案例。总计有九个不同的案例，其中七个讲的是企业的运用情况，另外两个讲的是政府机构的运用情况。案例涵盖了许多不同领域：技术，移动电话，医疗保健，酒店，跨国企业，电子，半导体，美国政府和市政府。在每一个案例报告之后都分析了该案例对中国的启示。
每个案例都指出了在企业内部运用平衡计分卡时需要考虑的一个或几个关键问题，而这些问题对中国都会有一定的适用性。每一个需要注意的问题都会在本书的其他章节中提及。
平衡计分卡体系提供了系统的方案来对组织战略进行规划、实施和调整。在对组织战略进行规划、实施和调整过程中的许多实践问题在这九个案例中也做了一定阐述。
本书的其他章节将介绍在中国实施组织改进的详细方法。

第5章 平衡计分卡与企业战略
制定并描述企业战略是一项复杂的挑战。本章阐述了如何系统地运用平衡计分卡方法来明晰并制定企业战略。本章开头讲述了战略实施过程中存在的7种挑战，然后运用平衡计分卡方法对每一种挑战进行了分析。其中最后也是最重要的一个挑战就是如何建立战略实施的基础框架, 来设定目标、回顾绩效、以及调整战略和组织结构。我们将在后面的几章中对每一个主题进行详细的阐述。
本章呈现了两张图表，都与开发战略管理基础架构和实施平衡计分卡的挑战有关。第一张图列举了在中国进行战略分析的基本要素，包含外部因素和内部因素，外部因素主要有：
     · 政府政策法规和WTO
     · 客户
     · 供应商或合作伙伴
     · 竞争者
战略分析的内部因素主要有：
     · 战略目标
     · 业务流程
     · 信息、任务和处理
     · 技术
     · 人员
以上每一个因素在制定企业战略、目标和设定理想业绩的过程中都必须考虑到。
第二张基础架构图呈现了平衡计分卡的高层战略管理流程。这个战略管理流程的第一阶段包括了三个部分：
     · 企业的商业周期分析和/或产品/服务分析
     · 企业的SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁分析
     · 企业价值定位的形成
随后对这个战略管理流程的每一个组成部分给予了详细分析。
本章还列出了一张表格，说明了三个不同类型的企业根据其所处的商业周期是成长期、发展期还是夕阳期的不同，可能拥有不同的战略目标。同时还对SWOT 分析和价值定位的概念作了简要介绍。
接下来的内容转到了战略分析要考虑的其他三个要素：
     · 使命
     · 愿景
     · 战略主题或重点
还列举了一些中外知名企业的使命宣言，简要介绍了利益群体计分卡的问题，如何运用利益群体计分卡，以及它与平衡计分卡方法中的计分卡有何不同。
此外还阐述了链接企业战略和平衡计分卡的两个方法：
     1.使用财务目标和非财务目标
     2.结合领先绩效指标和滞后指标
最后建议管理者将企业战略“设想”作 为“假设”来加以检验。本章还用一张常见的战略图来描绘企业的战略。战略图的设计体现了高级管理层关于企业战略各关键因素之间因果关系的假设。这个问题将在下一章中得到进一步的阐述。

第6章 平衡计分卡、目标设定与绩效指标
本章重点讲述了两个非常重要的主题：目标的设定和绩效指标的选择。首先谈到了在建立平衡计分卡时，必须避免在明确企业战略之前选择大量的KPI。正确使用平衡计分卡的方法是首先明确企业的战略，然后指导并考评战略的实施情况。
公司平衡计分卡的一个主要目标是能够清楚地构绘出企业高级管理层对如何实现战略目标所做的“假设”。本章运用了一张战略图来阐述假设的形成过程，并谈到了平衡计分卡必须考虑到的考核问题。
本章还讲到了平衡计分卡考核存在的问题和机会。即使绩效考核很难达到完美的状况，它也可以提供有价值的设计与学习机会。通过这样的学习，高级管理团队可以培养他们战略管理的能力。
本章的其他部分对平衡计分卡的四个角度进行了阐述：财务，客户，流程及学习和成长。每一个角度都提供了考核范例和存在的问题。财务角度设定了三类目标，并为每类目标提供了考评的绩效指标范例。客户角度列举了几个基本问题，帮助企业高层管理者思考如何在先前设定的财务目标基础上开发客户角度的目标。还列举了客户角度常用的典型结果指标范例。
流程角度阐述了几个主要流程的衡量指标：创新，销售和营销，运作，供应链及生产。还阐述了与其他两个主要流程（分销关系管理和客户服务）相关的一些关键问题。学习成长部分讲到了三个主要问题：培养关键能力，运用IT系统改善信息流，以及改善企业文化促进战略实施。

第7章 运用平衡计分卡建立组织的协调体系
本章阐明了如何使用平衡计分卡来建立组织内部的协调关系，以及如何通过组织体系的设计来实现企业的使命、愿景和战略目标。建立系统和流程的目的在于促进公司战略的形成、实施和调整。
建立组织内部的协调关系指一种设计和实施过程，使公司架构、系统和流程与战略协调一致。其中的很多环节都可能产生失衡。有关总经理和采购经理目标脱节的案例表明了纵向的失衡，由诊断图加以描述。横向失衡的案例中涉及到三位副总，由于采用新的目标管理绩效评估系统而产生了目标脱节的现象，战略图表现了其复杂性。
组织壁垒、岗位描述、绩效评估都有可能成为组织失衡的因素。中国的MBO目标管理绩效系统尤其会受到组织壁垒的负面影响。 “从下至上”制定的岗位描述经常会阻碍战略的执行。按照过去的做法来制定岗位描述，则无法促进公司有效地适应千变万化的新环境。本章还例举了跨国公司人力资源系统的一些弊病，说明它们跟不上平衡计分卡给这个领域带来的演变步伐。
本章还结合案例描述了如何用平衡计分卡建立纵向一致和横向联系。平衡计分卡提供了一个探讨工作重点和方法的环境。有关岗位描述的一张图表阐述它与企业战略、公司与部门平衡计分卡的关系。另一个图表描述了如何通过设定共同的关键目标来建立横向的联系。
本章还讨论了组织结构和提高业绩的问题。这部分提出了两个有意义的观点：[1] 如果战略的制定、执行和调整都做得很好，那么即使运用不同的组织结构，公司都可以取得成功；[2] 如果战略本身错误或执行不到位，那么再怎么精心设计的组织结构也不会达到预期目标。另外还列出了一些组织重组的方法。
平衡计分卡体系能够在影响业绩的多方面提供解决方案。实施了平衡计分卡之后，企业更容易发现管理上存在的一些问题。这些问题与人力资源系统有重大的关联。这也是我们下一章的讨论主题。

第8章 平衡计分卡与人力资源系统
本章指出了链接公司战略与人力资源系统的重要性。平衡计分卡使艰巨的战略性链接变得切实可行。本章论述了人力资源与平衡计分卡链接的三大领域：能力发展，浮动薪酬，招聘、筛选和人才保留。
能力定义为知识、态度和技能的结合，通过行为表现出来，并能令人取得杰出成就。本章指出了核心能力和专业或职能能力的区别，还指出了能力发展和管理培训的关系。同时也指出了分析性解决问题和平衡计分卡方法之间的相似处。绩效管理需要诊断绩效问题的原因。本章列出了诊断过程中必须注意的一些关键问题。
很多公司使用标准式能力模型方法。本章阐述了使用此方法的前提条件和存在的问题，以及包含的主要因素。平衡计分卡体系使用另一种不同的方法建立能力模型。我们讨论了链接平衡计分卡与能力发展的五个阶段：
    1.识别关键能力
    2.确定需要达到的能力层次
    3.能力评估
    4.差距分析
    5.能力发展
每一个阶段都有具体的论述。两个例子论述了把能力分成多层的益处，每个例子分别把一个能力分解成五个层次，并加以详细定义。本章还用案例列举了通过指导来作能力发展的具体方法。
本章的第二部分提出把平衡计分卡绩效管理与浮动薪酬联系起来，阐述了浮动薪酬设计的不同方法。指出了浮动薪酬体系设计中碰到的几个主要问题，不把浮动薪酬与公司战略结合所存在的很多风险，以及设计浮动薪酬体系时要考虑的关键因素。
本章的第三部分讨论了平衡计分卡体系与招聘、筛选和人才保留的链接，对每一个领域都进行了讨论。最后一部分重点论述了中国人力资源经理的角色演变，并使用一张图表列出了人力资源经理需要作出的战略性改变。这三个部分的内容值得人力资源经理深入思考。他们需要作一个重要转变，从行政工作转向支持和促进公司战略的形成、实施和调整。平衡计分卡为人力资源管理者担当这一重任提供了理想的框架。

第9章 平衡计分卡与组织文化
基业常青公司的文化往往具有四个特征：财务战略保守；反应迅速灵活；员工全力投入；允许模糊差异。平衡计分卡帮助公司集中发展这些特征以保证长期成功。本章提出了组织文化的两种定义。中国的战略实施涉及到文化的变革。平衡计分卡为定义和实施这些变革创建了战略框架。在讨论平衡计分卡的四个角度时也谈到了这一点。本章的流程部分讨论了质量和效率；人员部分讨论了很多方面，包括分析能力、学习和员工满意度。
中国从生产经济向市场经济转变的同时带来了文化的转变。这些因素错综复杂，本章都作了简要介绍。接着还讨论了不同性质的企业，分析了他们各自的文化现状对实施平衡计分卡的条件成熟度。本章提出了一个逻辑准则，根据企业对变革的适应度调整平衡计分卡的实施深度和范围。分别对四类企业加以分析：国有企业；民营企业；外资企业；政府机关。国有企业又分为四个不同类型：恐龙型，幸存型，龙头型，和转型期企业。提及了坚定不移的领导人对幸存型企业实施平衡计分卡的重要价值。另外，列出了外资企业通常存在的问题，大部分的问题都可以通过平衡计分卡得到改进。最后谈到了平衡计分卡可以为政府带来的潜在益处。
本章讨论了与平衡计分卡有关的重要战略变革的文化环境。下一章将阐述通过链接平衡计分卡与业务流程实施这些变革可能存在的问题。

第10章 平衡计分卡与业务流程
本章阐述了流程的所有重要领域。链接平衡计分卡与流程对战略执行来说至关重要。平衡计分卡方法通过注重流程改进/再造来建立这个链接。本章介绍了流程的五个关键要素：[1] 供应商；[2] 输入；[3] 活动、任务或决策；[4] 输出；[5] 客户。这五个要素是流程分析和重新设计的基本因素。
第二部分讨论了如何链接平衡计分卡与流程改进/再造，介绍了我们在中国实施变革管理和流程改进的方法。我们自1993年就开始帮助中国公司绘制、分析和改进重要的跨职能业务流程，这个方法已演练了10年。这一部分还介绍了一个案例，通过综合运用平衡计分卡、流程改进/再造和培训，成功实施战略变革。指出了中国实行变革管理和流程改进的关键成功因素。
第三部分凝聚了我们在中国和70多家公司合作的经验，指出了流程常见的九个问题：流程清晰度；流程一致性；流程衡量指标；流程的拥有权；职责不明；职能“空白”；低效能的官僚体制；对内/外部客户需求的理解；流程设计的效果。接下来介绍了流程改进的四个不同的方法：ISO；流程改进；流程再造；以及六西格玛。
第四部分介绍了流程改进和再造的核心工具：沟通和集体解决问题的技巧；心智图；脑力风暴；绘制流程图；流程分布图；鱼骨图；序列图；价值评估图；行动计划表；甘特图。接下来阐述了流程的衡量指标，介绍了考核流程绩效的五个不同指标：有效性；效率；周期，成本；适用性。
然后讨论了高级管理层可以采取的流程变革和改进的商业领域：[1] 产品和服务开发；[2] 供应链管理，并分别介绍了一个流程改进的案例。最后一部分指出了营造创新环境的价值。本章最后简要总结了平衡计分卡如何帮助公司营造“注重改进”的公司文化。

第11章 平衡计分卡、领导力与学习型组织
平衡计分卡为组织领导力的开发提供了有价值的发展环境和工具。针对组织领导力，我们提炼出一个应对挑战的秘诀：在领导力分析、行动和学习三个因素之间获得平衡。平衡计分卡为实现这种平衡提供了有效的机制。
本章通过一个案例，指出如何应用平衡计分卡链接战略目标、能力发展和绩效指标。还介绍了几个跨部门的流程改进项目。总经理职位实现了本地化，组织的变革也取得了成功。本章阐述了三层领导力模型：战略领导力；执行领导力；人际关系领导力，并分别做了具体的解释。另外，还分析了三层领导力模型和平衡计分卡的关系。接下来论述了学习型组织的问题。我们通过一个案例，说明如何进行组织性学习从而推动企业战略的成功实施；另一实例详尽说明了平衡计分卡是如何推动和促进组织性学习的。
本章的后一部分阐明了平衡计分卡体系与科特领导变革模型之间的关联，以图表形式列出了平衡计分卡与科特领导变革的八个阶段逐一的比较。本章最后指出，平衡计分卡为衡量和发展中国综合领导力提供了一个框架。组织绩效的提高将通过集体领导力的有效发挥来实现，平衡计分卡还为提高绩效的集体行为提供了明确的指导作用。

第12章 平衡计分卡的实施
本章阐述了平衡计分卡的实施流程和成功因素。实施流程包括确定项目时间和组织工作，另外描述了实施过程的七个阶段：
    1.分析
    2.形成或确定战略
    3.制定公司目标
    4.分解目标
    5.链接人力资源和IT系统
    6.链接流程改进/再造
    7.汇报、分析和调整
即使按上面的顺序运作，也需要相应的指导。在此，我们总结了关系到实施是否成功的六个因素：
     1.高级管理层的承诺和支持
     2.管理层克服困难的决心
     3.运用平衡计分卡方法消除职能壁垒
     4.链接能力发展和浮动薪酬
     5.运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整
     6.提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
平衡计分卡体系是在中国实施战略管理和组织变革的强大工具，值得管理层花时间和精力去学习和应用到实际工作中，以提高组织效益。我们的经验表明，对平衡计分卡战略管理系统的投资可以使企业、管理者和员工长远受益。
本书最后一章分析了中国目前实施平衡计分卡的状况，并预示了它今后短、中、长期的发展趋势。

第13章 平衡计分卡在中国的现状与未来
本章指出了平衡计分卡体系在中国的现状和未来发展趋势。现状包括如下几点：
     · 中国正处于现代化前沿
     · 目前组织变革的零散性和不系统性
     · 组织文化深受中国的历史文化影响
     · 战略管理日益重要
     · 平衡计分卡与中国第一个本土管理理论相一致，并能够推动该理论的应用
     · 平衡计分卡的实施结果成败不一
分别从短、中、长期预示了平衡计分卡的未来发展趋势：
     · 短期：平衡计分卡体系在短期内将大幅提升组织绩效，包括提高组织战略的明晰、战略的实施和战略的统一，以及解决方案的具体设计和执行。
     · 中期：平衡计分卡体系将加强组织的灵活性，包括：[1] 及时响应目标市场的动态变化；[2] 迅速响应外部竞争，及时跟进内部改进；[3] 加快提高组织的学习能力。
     ·  长期－1：平衡计分卡体系将推动所有组织的战略管理向情境科学发展。并分别对科学、战略管理和平衡计分卡系统的目的作了描述。长期－2：平衡计分卡体系将帮助中国企业加快成功实施战略的步伐。