演讲人：长江商学院副院长、教授 齐大庆
演讲主题： 中国企业的战略执行力与全球竞争力

大家都知道，平衡计分卡源于美国上个世纪90年代，随着时间的推移，十几年来被很多企业所采用。非常高兴看到博意门在过去几十年当中通过巨大的努力把这个管理工具成功运营到国内，还有很多中国企业的代表来和大家分享使用平衡计分卡的成功经验。这里我从学术界以及非学术界的角度粗略的向大家介绍一下怎么看战略执行和中国竞争力的问题。

在过去20年左右的时间中，中国企业乃至整个经济快速成长的原动力大概有几个方面，第一，改革开放伊始，中国的经济是短缺经济，大多数产品和服务是卖方市场，但将来不会有这样的机会了，因为绝大部分产品和服务进入了非常充分的阶段。第二，在改革开放初期，由于有大量积累的需求没有得到满足，从企业家的角度说最重要的是对机会的捕捉，同时看到需求的存在。第三，从产品和服务的角度来说，更多的是直接模仿跨国企业在国外已经提供给顾客的产品和服务，机会的把握通过模仿可以得到直接的、某种程度上的商业模式。另外一个很重要的原因在改革开放初期，跨国企业多少有一点水土不服，或者说中国一直到2000年左右没有成为跨国企业真正意义上的主战场。

但是现在这四个方面的原动力基本上已经不能再支持中国企业下一步发展需求，因为中国的环境发生了非常大的变化。现在需求日趋理性，几乎没有冲动性的需求，整个市场是买方市场，唯一还有一点非理性的就是房地产市场。目前缺乏核心技术和管理经验已成为中国企业发展的重要障碍。另外跨国企业本土化也成了中国民族企业非常重要的挑战。首先中国企业缺乏核心技术带来的制约变得越来越明显，这也成为国家宏观经济角度最关心的问题。任何一个行业大概可以分为三个部分：研发、制造和销售。纵向是这个产业链特定的环节大概获得的产业附加值的比例，微笑曲线是两端向上，现在绝大多数的行业中，研发和销售这两端获得的附加值高于制造环节。中国经济从改革开放开始就从制造环节起步的，随着国内和国际竞争导致现在这个环节获得的利益也就是附加值越来越低，所以中国企业在系统考虑如何向两边过渡。很多优秀企业从整个商业模式中放弃中间附加值最低的环节，比如，高通只做CDMA手机研发。目前从中国企业的角度来说，从获得核心技术战略途径来说有三种模式。 第一种模式的典型代表是华为——倾向自主研发。华为的自主研发大概是两个方向，在目前这一代的通讯技术上，华为的战略目标盯住思科，同时投入到下一代通讯研发，希望获得核心技术，这样才能和思科站在同一起跑线上，这是一个极端。另外一个极端是多普达，它完全依赖国外核心技术，但是对中国用户的应用层面把握做得非常好，也获得了成功，在两个中间是TCL和联想，基本通过资本层面的并购获得跨国企业现有的核心技术。

这是两维模型，成本从最高到最低，纵向是成本服务的属性，形成这样的曲线，是一个行业最佳的效益曲线，我们如果在边境上运营，已经把目前的管理技术、管理能力和技术手段发挥到了极致。如果已经在边界运行上，提高产品服务的属性，意味着往左走，提高品质，成本要增加，降低成本品质要牺牲，如果跨国企业处在成本和产品、服务的特定点，一般来说都达不到最佳效益曲线，历史上中国的企业和跨国企业有所谓的动态平衡。07年调查结果表明，51%的美国受访公司表示，中国是他今年最重要的国际投资重点。83%的受访美国公司认为他们会在07年扩大在华的投资。同时大家看到，这种趋势变得非常明显，就是在中国的美资公司有42%在中国生产，同时最重要的是在中国销售。换句话说，中国对绝大多数跨国企业来说是最重要的一个全球事业中的主战场，会不断投入更多的资源，不断迅速本土化，给现在的中国企业带来非常大的成本方面的压力。 同时61%美国企业认为，过去5年中中国市场的业务成长对他们的股东价值有比较重大的正面影响。84%美国企业认为预期在下一个五年中，中国市场的表现对他们的股东价值有很大的影响。他们认为，过去5年有重大的影响，未来5年影响更大，但是72%的受访者认为，到目前为止中国市场的潜力对他们公司来说还没有发挥出来。绝大多数中国企业起步时都是在单一的市场提供相对单一的产品和服务，随着时间的推移，竞争的加剧，单一的市场和产品没有办法支撑企业的成长，企业会选择进行异地经营，或者在同一个地域进行相关多元化，甚至有的企业，比如说失败的例子是德隆，成功的例子是复兴，既做多元化又作异地经营，这个过程给中国企业的管理和执行能力带来了巨大的挑战。很多企业家都有切身感受，在一个特定的地域市场提供单一服务的时候，往往可以通过直接感知很多东西，一旦进行非相关的多元化或者是跨地经营，参与式的管理作用变得比较有限，对制度系统流程的要求一下子变得很强，这不是意识到这种需求立刻可以建立起来的。由于增长的放缓，加上多元化以及跨地域经营，缺乏管理经验特定的中国企业的短板开始变得越来越明显，过去由于市场在高速的增长，由于我们在一个相对比较单一的地域提供单一的产品和服务，管理的短板在很多情况下被掩饰住，随着市场竞争压力加剧，中国企业相对缺乏系统的管理经验和流程，短板越来越明显。从管理层的体验来说，核心管理团队救火的事情越来越多，时间越来越不够用，同时过去很得力的中层管理者，现在似乎有或多或少的问题。同时很典型的一个现象，就是销售额在持续增长，但是利润的增长放缓甚至不增加。如果一个企业发生这种现象往往是表明这个企业受到了重大挑战。我们做过很多企业的调研，不只是高层有苦恼，他们的下属也苦恼，他们觉得曾经是简单的事情，现在变得越来越复杂，过去有很强的方向感，但是现在方向感变得越来越弱，不知道企业的核心者怎么想，甚至他们很努力试图做出他们的贡献，但是他们不知道应该做什么，同时大家也开始变得不清楚其他的同事做什么，有一种比较茫然的感觉。这个往往是一个企业成长过程中会有的烦恼。

一个企业要经历起步、发展和持续稳定增长三个阶段，PPT中红色的代表业务的增长，绝大多数的情况下企业管理能力的增长，在这个发展的阶段往往会发现业务的增长超出了管理能力的增长，这种管理能力的系统提升，对企业进入持续稳定的发展阶段是非常重要的。优秀的跨国企业要花大量的时间判断我的愿景在哪里？我的战略在哪个途径？执行的过程中机构有过去积累一直比较平稳，在执行的过程中出问题的可能性比较小。这是05年的数据，我和我的同事调研169个优秀的中国企业，最后得出了描述性的结论，这169最低的是高级副总裁，有55%被调研的对象认为他们的企业从愿景的角度是好或比较好，从战略的角度有45%被调研的对象认为，他们的战略制订过程也是好或比较好，但是认为自己执行能力好或比较好，刚刚到51%，我个人调查的结果和目前中国企业现状非常吻合，中国现在的执行是短，我和我的同事们案例研究归纳的战略执行力的模型，从这个角度说，我们把战略执行力分成了两个部分，一个是执行力的构成因素，一个是执行力的驱动因素，驱动因素主要包括战略的管理制度、企业文化、领导力，从执行力本身的构成因素的角度来说，我们分成了三个部分：战略的共识、协同和控制。共识这一部分包括高层的共识，也包括员工的共识，这是内部的，但是尤其对大企业来说，对战略和愿景的外部共识是非常重要。 共识包括两个层面，第一是认知，就是高管团队是否知道战略，认知的第二个层面必须有认同才能达成共识。很多情况问到高管团队的一些成员是否知道公司的战略，他们都说知道，但在认同上有所保留，这样很难预知他们会努力投入到战略执行中。协同包括主流业务的协同，也包括组织协同。中国的很多优秀企业，尤其是民营企业，它的创始人都是做主流业务出身的，一提到战略，一提到重大的管理方面的决策，大家立刻想到的是主流业务，这毫无疑问是对的，但是作为一个不断增长的，最后成为一个大机构的核心管理成员来说，对组织的重视也是非常重要，不仅仅是主流业务，还要包括信息控制和行为控制两个部分。