演讲人：百略达集团中国分支机构－博意门咨询有限公司总裁 孙永玲
演讲主题：管理新理念“战略执行”中国发展现状

今天很高兴有机会为大家介绍一下目前战略执行在中国的发展现状。全球很多组织针对战略执行作过调查，得出的结论都很不如意：大概只有10%的企业制订的战略得到了很好的执行，然而其他90%的公司的战略执行是失败的。所以很多专家针对这个问题展开了研究，卡普兰教授和诺顿博士也作了大量的调查研究，从92年到现在的十几年间在哈佛商业评论上发表了多篇关于战略执行的文章，先后撰写了四本书来研究如何运用完善的战略管理工具帮助企业提升战略执行力。经过长时间的研究，他们认为企业成功执行战略要经过三个重要环节：第一个环节是在战略制定出来以后要正确描述它。描述它的主要目的是要让企业内部高层和员工对于企业战略达到共识。在我们和企业的合作过程中发现中国企业已经开始重视战略。现在的竞争越来越激烈，特别是中国优秀的企业已经加入到了全球的竞争中去，他们不仅要在中国本土成功，更加希望在国际上取得成功，所以有的企业投入了很多精力和资源制定出非常完整的战略，甚至不仅公司有战略，组织部门也有战略，确实做得很不错。问题是这么复杂的战略规划，如何跟员工沟通？所以我们经常碰到客户说他们和非常优秀的咨询公司企业合作将战略制定得非常完美，可是中层干部却连看都看不懂，如何要求他们执行呢？所以我们说要首先保证企业内部从上至下对战略达成共识。第二个环节就是战略的评估，因为战略本身就是一种假设，只有在真正的工作当中才能检验战略的准确性和适用性。如果一个公司有个很好的战略，但是执行不利必然会导致失败，但是如果它的战略一般，但是执行得很好，然后不断地在实践过程中动态来对它进行评估和调整，发现问题以后，尽快找出解决方法，慢慢地这个一般的战略就会越来越好，越来越适用于自己的企业，最终经过实践的检验而蜕变成优秀的战略。所以说优秀的企业不在于其战略做得多好，而是要能够很好地执行，以便进行动态的调整和内部的协同，让整个组织都有一个迅速反应的能力。第三个环节就是要管理战略，通过一套动态的管理流程对战略进行全面的管理和调整。为了鼓励全球企业提升战略执行力，卡普兰和诺顿博士在全球设立了“战略执行明星组织”奖项，目前全球已经有80家企业入选。通过对这80个优秀企业的研究，我们总结出了全球最佳实践，即成功实施平衡计分卡的关键。


2006年底我们在中国本土专门针对战略执行进行了一次企业调查，参与调查的公司是管理基础比较好的企业，包括三种性质的企业：跨国公司、国营企业和民营企业，各占三分之一左右。我们的问题是：贵企业管理中面临的最大挑战是什么？最后的结果显示大多数的企业认为战略执行最重要，也是最大的挑战；第二是市场趋势的判断；第三是产品服务的创新，第四是人力资源管理，现在到处都可以听到企业说人才管理是他们很大的问题。我们还得到了一个惊人的结果：在105家管理优秀的企业中，只有17%的企业有完善的固化的持续的管理流程，战略制定、战略评估和战略管理这三部分他们做得相对比较好。其实这部分企业愿意花时间来参与调查说明他们已经是很注重战略管理了，所以实际上战略管理做得好的企业可能还不到17%，而全球来讲已经有超过50%企业做到了这一点。这就引起了我们很大的关注和深入的思考，我们中国企业要有竞争力，在战略管理方面确实做得还很不够，相对全球来说较差。同时我们还了解到已经有完善固化的战略流程公司，有70%表示他们的业绩比竞争对手要好。因为中国多数企业的战略执行和战略管理都还没有得到重视。所以在这种情况下如果你在战略管理上取胜，你就有更大的可能性超出竞争对手。


那么这又跟平衡计分卡有什么关系呢？刚才也谈到了，从92年到现在这么多年以来，百略达集团一直致力于研究如何能够用优秀的战略管理系统提升企业的执行力。92年的时候，平衡计分卡是绩效考核的工具，到现在已经提升到了战略的高度，成为非常完善的战略管理工具。两位博士首先发明了一个工具，叫做战略图，能够把公司的战略用一张纸清晰地体现出来。一个企业的战略，就是有所为、有所不为，每个公司资源都是有限的，如何把优秀的资源分配给有竞争优势的战略重点方面去？那么就用战略图来描述战略，然后转化成具体的指标和行动方案，最后构架成一套完整的体系对组织的战略进行描述、评估和管理。这个过程实际上也是一种变革，如果跟以前一样是不可能取得突破的，更重要的是组织内部纵向和横向的协同，只有这样，组织的所有人才会朝着一个方向走，我们叫做战略中心型组织。用一个简单的话说，平衡计分卡是一个描述、评估、管理战略的工具。恰好符合两位博士提出的成功战略执行的三个重要环节。实际上在全球也好，在中国也好，实施平衡计分卡这套强大工具的组织很多，但是成功的却很少，通过对获得全球战略执行组织奖项的优秀企业的深入研究，我们总结出了战略中心型组织的五项原则和二十七条最佳实践。


这些在全球得到的经验对中国企业来说是非常重要的，所以我们在中国设置了中国这个奖项，我们要让更多的中国组织重视战略执行，应用全球最佳实践来提升战略执行力，从而提升国际竞争力。我们也希望有更多的中国组织能够得到全球战略执行明星组织奖项，为中国争光，而且这也是提升知名度的一个非常好的途径。华润微电子得到了目前中国唯一一个全球奖项，而且同华润集团一同被编写进入哈佛案例。中石化的二十多个高管到英国去学习，有一位英国教授问他们有没有听到过平衡计分卡？这20个人当中只有来自中石化上海的一位高管举手，他很自豪地说他们的企业已经应用平衡计分卡。我们办这个奖项就是为了这个目的：鼓励更多的中国组织成功运用这套强大的工具提升战略执行力，提升全球竞争力和知名度。我们为了这个奖项投入了大量工作，我也要感谢博意门的同仁们，他们花了很多心血，还有理事会的成员以及积极参与的各个组织。我们会继续将这个奖项办下去，越办越好！


平衡计分卡在中国有不同的用途，每个企业面临的情况不一样，接下来我简单介绍几个中国组织的案例。光大银行太原分行实施平衡计分卡是为了战略转型，成功地将新战略执行下去；中国银联则需要从原来的业务模式转化到竞争型模式，当时实施平衡计分卡更主要的目的是做好文化上的变革，能源上的变革，思想意识上的变革，包括战略上的变革；青岛啤酒当时则需要在大量的扩张之后进行整合，运用平衡计分卡把新的战略目标执行下去，把原来的做大做强战略变为做强做大；宝钢一直在摸索，如何将绩效管理跟战略挂钩，他们应用平衡计分卡的目的是建立动态的管理流程，使两万多人很好地协调并关注集团目标的实现；而招商银行引进平衡计分卡的时候，正好处于危机的状况，由于平衡计分卡的引进，危机得到了解决，企业进入了飞跃式发展。由于时间有限，我们只能大致浏览一下这些企业的运用情况。首先是光大银行，他们之前主要是产品领先战略，不断进行创新，包括网上银行、新的理财产品等，但银行的战略领先是有限的，而且创新的产品很容易被拷贝而失去竞争力。因此他们引进平衡计分卡的时候在做战略转型，转换为以客户亲密度作为战略，关注的是如何提升私人业务，而不是对公业务。他们把战略用战略图清晰地表现出来，战略图画好以后，全行人员对战略达成共识，然后运用平衡计分卡将战略分解到各个部门，再分解到所有员工，建立战略办公室对战略的执行进行动态的管理同时对战略进行合理的调整。通过这个先进的战略管理流程，第二年的时候，太原分行对私业务在整个光大银行当中排名第一。接下来我们看看银联的情况，当时在中国他们是垄断行业，他们高层的危机感却很厉害，他们认为：“国外的竞争对手在10年前已经引入了这么先进的管理工具，不久它们就要进入中国市场，如果我们现在还不引进的话，到时怎么跟他们竞争？”。所以他们决定变革，他们引进了平衡计分卡系统，把战略图和平衡计分卡制作成印刷品放在每一个管理人员的桌上，时刻提醒自己以战略为中心开展工作。相信他们现在已经非常有信心应对外来挑战了。青岛啤酒之前做了大量并购，一直在重整，他们运用平衡计分卡突出了战略目标：提升主品牌在总收入中的比例。他们两年来运用平衡计分卡来描述、衡量和管理整合过程中不断调整的战略，不仅仅把公司层面的平衡计分卡分解到了五十多家工厂，所有八个销售区域，十几个部门，甚至还分解到了两万多名员工。主品牌的占比，在实施平衡计分卡之前相对比较低，到2005年占到59%，2006年已经占到了79%，说明他们的战略执行力已经非常强了。在行业中也逐渐占据了主导地位。


说到中国企业的战略执行，就不得不提到华润集团，他们在1999年开始选择运用6S系统来管理20多个利润中心，后导入平衡计分卡进行战略管理。华润这几年当中不断成长，现在有的企业虽然有所成长，但是利润却没有很大提升，而华润的利润提升是很惊人的。他们虽然做大了，收入增长却依然迅速，证明他们的管理基础非常好，是中国国有企业的管理楷模。华润微电子，是华润9个行业当中之一。他们引进了平衡计分卡也是用来描述战略、衡量战略、管理战略，是第一家获得了全球战略执行明星组织奖项的中国公司。他们取得的成果真的是突破性的：在3-5年中财务利润总额每年复合增长率达70%。他们的优秀表现被哈佛教授选中编写成案例入选哈佛商学院教材。宝钢则一直摸索如何将绩效考核跟战略挂钩起来，最后他们选择运用平衡计分卡这套先进的管理工具来实现连接，提升整个集团以及下属公司的战略执行力。说到执行力，我还必须提到新奥集团，一个执行力非常强的企业。他们有集团层面，集团下面有很多产业集团和部门，产业集团下面又有部门，一共开发了67套平衡计分卡。他们在一个月内将67套平衡计分卡全部运转起来了，应该算是我们在中国的合作公司当中执行力最强的企业之一。在运转后一个半月的时候，我们参加了整个平衡计分卡的回顾会议，他们非常系统地通过计分卡对战略执行现状进行分析，分析哪部分工作没有做好、什么原因、如何改善等。他们说平衡计分卡是未来管理的系统，解决了公司多年来未能解决的问题。另外，招商基金开始实施平衡计分卡的时候面临很多问题，管理问题，投资策略也有问题，客户大量流失。他们用平衡计分卡统一了思想，这在一年多当中，他们取得了惊人的成绩，虽然这肯定跟市场飞跃发展有关，但是如果你问他们为什么，他们一定会说因为管理做得好了，在市场上升的时候能够充分抓住机会，所以他们在管理资产，每月增长是26.8%，在几年当中人均产值提升了6倍，营业利润超出了20倍。多么惊人的数字！


那么为什么现在中国很多企业尝试平衡计分卡却没有成功呢？全球研究得出了结论，在中国我们也同样有三个结论：首先缺乏高层领导的直接参与，仅仅将其作为部门绩效考核的一个工具，执行力不强，而且没有办法很好地进行协调；其次没有跟战略挂钩，只是为了考核而考核；最后没有动态的战略管理流程。总而言之，在中国要成功实施平衡计分卡就一定遵守战略中心型组织的五项基本原则，让所有高层管理人员站在战略的高度上思考问题、解决问题，而不仅仅将其看作是绩效考核的工具而已。谢谢大家！