演讲人：百略达集团亚太地区总裁 Matthew Tice
演讲主题：运用平衡计分卡驱动创新式发展

首先感谢孙博士邀请我来这里，我非常高兴来中国，看看中国企业的战略执行情况。我今天的话题是创新。关于创新，我们可以从齐博士发言当中了解到创新已成为中国公司在今后10年中最重要的成功因素。企业现在已经不仅仅能够满足于去模仿别人的产品，然后在国内产品中进行竞争。今后创新将会成为中国企业战略非常重要的一部分，所以今天我非常荣幸跟大家分享创新方面的观点，同时也给大家讲讲，我们怎么样去通过平衡计分卡来执行创新战略。


首先创新有不同的形式。传统的观点主要讲新的产品，新的技术，也许是新的流程，也可能是在流程价值链当中通过不同的关系，有着不同的着眼点，这个就是创新。在亚太地区第一个传统模式便是渐进的创新，如改善流程，改善市场定位等等。但是渐进的创新只能带来暂时的优势，因为我们这个做法能够很容易让竞争对手来模仿，它的机会窗口不是特别大，所以我们不仅要做渐进创新，同时视野要更加放宽，我们在以前基础上不断提供改进的新产品服务或者是业务流程，刚才我看到很多人用手提电脑还有手机，今后会不断变得更好，性能也是更加先进，这是连续的创新。我们有一些机会做连续的创新，但是它提供的机会窗口也不是特别大，比如说诺基亚开发了一些新的产品，但是很快三星又赶上来了，全球的经济真的是非常有趣，它给企业创造了很多财富，但是连续创新还是不够好，突破的创新在机会金字塔上最少，接下来我给大家举IPOD的例子，他们做的典型的突破创新，给自己品牌和形象上做出很大的突破，再比如说GOOGLE，还有医药业突破性的药品等等，这个往往给我们的企业带来比较大的机会窗口。按传统来说，我们通过专利做这样的创新，最后所谓的持续创新，也就是说，我们有持续创新的组合，围绕平台带来一系列新产品业务和服务流程的突破，我们讲到平衡计分卡的时候，这一点非常重要，因为我们不能把所有的宝都压在创新上，因为我们的一些突破性创新往往是一些点子、想法的结晶，要做一些突破的创新，不是说一蹴而就的，所以我们不能够只依赖突破的创新，同时要依赖于渐进的创新，我觉得创新真正的挑战就是要做选择，也就是说，我们要投资多少资源在渐进创新方面，同时我们又要在连续创新上投资多少资源？


我们再来看看创新的执行，其实有五个必须考虑的因素，第一个因素就是我们的目标或者说战略，我们希望在哪些方面做到渐进创新，哪些方面做到突破创新。第二个因素就是要由流程驱动创新，所以创新是一个流程，但是它的组合管理、平台管理等等，都是非常重要的。企业如何快速地识别这些想法，然后为它做出配置，做出早期的选择，到最后决定投资重点，这些也是非常重要的工作。很多公司在产品开发方面做得非常好，但是在流程创新、成本创新，还有其他的一些创新方面做得不好，同时我们也必须有合适的组织机构，一定要有强有力的领导，让组织支持创新。文化也是非常重要的，企业必须要创造和谐的环境和氛围。最后企业要有资源，一定要有必要的投资，这意味着企业必须投资于人力、投资于技术，等等。我们想要打破老的范例。中国还处在老的创新思维当中，比如说制造业方面怎么创新，怎么让新产品快速上市，但是我们可以看到，这个流程在大大改善，我上个月去了中国非常大的一个集团，他们的组织面临的最大的挑战是在全球的快速扩张，使很多的新产品能够上市，扩大市场当中产品布局的复杂性，但是他们不是特别确定，就长期来说，他们的投入将会带来怎样的回报。中国公司想要打造全球竞争力，进入新市场，必须要了解到传统的创新方式。


这里我想再讲讲新思维方式，这个关键在于要关注新的模式，比如说像这个马斯特（音）等等，他们新的业务模式改革了整体画面，还有星巴克也借助于新的业务模式来进行创新，同时我们应该识别新的市场，新的机会，然后去寻找一些合作伙伴来进行创新。一方面是突破性创新，另一方面还要注意怎么样使我们的创新更加持久、更加可持续，从而为我们创造更多的机会。对于一般企业来说，如果只以突破性创新为目标，其实是很危险，因为有的时候突破性方法并没有带来想要的技术和结果，对于公司来讲有的时候同时要注重累计性的创新，为你突破性创新打好基础，这样才能真正获得收益，创新根本目的就是为我们创造价值，归根到底，创新使自己在市场上能够脱颖而出，能够凸显你的优势，战胜你的竞争对手，随着时间的推移，这个创新逐渐被其他所拷贝，窗口消失，这个时候就要想到怎么样实现可持续的创新，前面讲了要同时注重累计性创新和突破性创新，比如苹果电脑，是获得突破性创新非常好例子，苹果创造的东西并不是前所未有的东西，他们做得只不过真正理解客户的需求是什么。针对过去客户用的收音机、随身听，都是体积大，使用起来很复杂，很难和其他机器兼容的问题，苹果电脑以客户为开端，站在客户的角度来思考，怎么样使他们的设备更加友好，更加方便使用，通过它的定位，创造出了苹果这个产品，在这个市场当中占有60%的份额，当然了，这个很大程度上也要归根于创新的执行，怎么样克服这些障碍？首先了解创新的战略是什么？第二我们要有领导力的支持，第三我们这个创新的过程是需管理的，如果说没有好的创新管理策略，是没有办法带来想要的结果，下面讲一下平衡计分卡在创新过程当中可以扮演什么样角色？


不管是私营企业还是国有企业，实施平衡计分卡的目的就是为了创造价值，比如说我们首先要看的价值就是财务价值，为股东带来这个价值。除了给股东来价值之外，我们还要给客户带来价值，尤其是主要的客户。我们要确保我们的产品和服务是以客户为中心的，其实如果你以客户为中心，就能够为企业不断带来更多越来越好、越来越多的创新点子。还有内部流程，怎么样能够充分利用企业内的资源，更好地实现目标，同时降低我们的成本？这就要求我们对内部流程有非常好的管理，意味着我们在管理流程的时候要注意好平衡和管理，最后通过我们的学习再成长。平衡计分卡本身是一个管理体系，它包含目标等各方面，通过平衡计分卡，这个目标可以得到强调，比如说制订了战略目标之后，为我们这个企业的行动制订了一个标杆、基准，所有企业可以根据我们的标杆和基准前进，跟大家温习一下。比如说我的左手是惠普，右手是戴尔，现在有一种这样的工具，叫做战略地图，如果我是惠普，我竞争的基础其实就是创新，创造卓越的产品，使我的产品具有更多的功能，戴尔竞争优势在于直销，在于成本控制，所以这两家公司在同一个市场上，但是它的策略不一样，聚焦点不一样，如果我是戴尔，主要以打价格战为主，我关注的是并不是服务、功能、质量，而是在于价值，怎么样以低价吸引更多的客户，要改善我的直销渠道。惠普价格，产品功能的选择，还有产品功能的创新，并不是我的关注点，所以两者的关注点不一样，惠普更加关注于传统创新的流程，比如说研发项目，还有规模、设计，戴尔更多关注于一些新的创新，也就是说惠普更加关注于产品的创新，不是递进的创新，而戴尔的创新更多的是直销体验的创新，比如说使他们销售过程更加方便用户，更加快速，还有产品怎么样成本更低，制造成本更低，更快满足市场的需求。这两家公司对资本人力投入不一样，惠普花更多时间和精力在工程方面以及技术方面，而戴尔更强调的是供应链的方面的人力的投入，对这两家企业讲，他们虽然都是电脑市场，但是关注点不一样，整个战略不同。


我们看一下战略地图，创新是一个非常重要的流程，也是流程的关注点。戴尔关注于成本，而惠普专注的是产品的领先性。当然他们都关注怎么样能够通过创新给他们客户带来更高的价值，来获得他们想要的回报。通过他们各自的关注点，他们一方面可以提高的创新能力，另外一方面他们的回报得到保证，在战略地图当中，跟这个例子有一些类似的。右手边的公司更加强调产品，服务的质量，怎么样更加快速进入市场？他们的策略要非常明确，所以他强调的是这个产品的开发，还有这个开发到进入到市场的时间尽量缩短，对于这样的流程来讲，创新就是关键，通过我们这样平衡计分图以及战略地图，可以把创新凸显出来，在讲创新策略的时候，必须要考虑到几点，客户平台、渠道组织、合作伙伴和网络，还有文化价值、流程等等，只有这样，最终以客户角度为出发，最终实现我们的价值。另外一方面在管理的时候，衡量的时候，也要采取专业化的措施，这是一个非常简单的例子，我们在管理入市时间的时候，可以采用什么样的工具？首先必须要跟踪，我们产品的投入市场时间，然后确保我们所采取的相关的措施能够真正的创造价值，像用平衡计分卡来执行措施一样，我们也可以利用平衡计分卡来管理好整个过程，在这个过程当中强调一点，就是你的管理所谓的衡量，如果不衡量，人们就不会来改善他的工作了，可以看到70%的接受我们的调查公司，他们用了跟踪创新绩效的工具，虽然有70%的公司在使用，但是只有30%的公司真正在这些使用过程中，执行非常好，能够得到相应的好处，这说明执行方面还存在着很大问题。


请大家在执行创新策略的时候考虑三个方面，首先找到战略的缺口和执行的障碍，然后在战略方面建立领导共识，在组织当中建立责任制，比如说创新目标如何达成一致，如何定义成功的手段和指标等，最后通过平衡计分卡来进行动态管理，只有做到这三点，平衡计分卡才能真正起到它的作用，帮助我们更好地定义我们的战略，帮助我们更好地进行管理和衡量。这就是我讲的所有内容，谢谢大家！