演讲人：韩国东西电力 战略管理总经理 Kim Yeong Sang
演讲主题：借助战略中心型组织保持业内的顶尖地位

今天我给大家介绍的话题是成为战略中心型组织并创造市场领导地位。主要给大家介绍一些信息，我们怎么样去建立市场领导地位？我们的方式就是首先把自己公司打造成一个战略中心型组织。还要给大家介绍一下，我们怎么使用平衡计分卡，有效的使我们公司进行协同，让我们的雇员和领导层向一个方向努力。

我们公司是一个非常重要的韩国电力工业的核心企业，在2001年的时候是身处困境，但是后来我们通过创新提高了我们的管理能力，借助平衡计分卡，我们将自己的公司扭亏为盈。我们在东西电力公司实行了平衡计分卡，在这之前我们有一个问题，战略目标不清晰，与职能工作无法链接。一般来说，在韩国，产能决定着你的盈利性，具体说，你的产能的利用率，它将会决定你们公司的财务绩效。我们在东西电力采取平衡计分卡之前，我们的利用率是中等水平，那个时候，我们的单位成本也是非常高的。另外一个劣势，主要是母公司遗留下来的问题，遗留下很多的债务，所以那个时候情况非常糟糕，但是通过我们的管理创新，我们使公司扭亏为盈，随后四年，我们的利润都在不断上升，通过这样做，我们希望能够给我们公司带来一个持续发展的前景。

我刚才讲到我们在刚刚执行平衡计分卡的时候，我们的战略目标不清晰，与职能工作也无法链接。第二我们的战略执行缺乏监控系统，第三我们需要寻找整合六西格玛和平衡计分卡的方法。为了要克服这些困难，首先我们确立了中期愿景就是到2010年，要成为一个伟大的公司，要成为一个活跃的公司，成为有竞争力的公司和令人羡慕的公司。在2007年，我们的利润达到了1000亿韩元，我们的发电量达到了980亿千瓦。为了达到我们的中期愿景，我们的管理层举行了战略研讨会，并开发了战略地图。我们是一个上市公司，我们的战略也包括提高企业的价值，然后积极地探索、执行我们的社会责任，所以我们就把我们的战略作出了可视化的解释和描述，用平衡计分卡，它很好的解释我们将会怎么样执行我们的战略。首先在财务方面，我们有两个战略目标，一个是增加投资回报，一个增加财务的健康度。在客户方面我们确立比如说第一个要发电量稳定，同时要和政府保持非常好的关系，和公民保持非常好的关系。在发电装置方面，发电设施方面也确立了相关的目标和指标。刚才也讲了我们的利用率，产能是达到可持续发展非常重要条件。如果我们不能及时发电，那么我们不能够获得尽量大的利润，所以在这个方面我们也确立自己的战略目标，比如说像我们的产能利用率要做到尽可能的高，在平衡计分卡上面我们试着使用无形的资产来驱动内部流程的改善，在这方面积累的目标，就是我们雇员的积极参与。给大家举例子，为了达到我们的战略目标，我们要保持高发电量，然后我们要做到更高的维护性、可靠性等等。我们确定了我们发电设施的量，还有相对的维护频率等等，这个主要目标就是来保证我们的发电量，但是有的时候在设施当中会遇见一些技术问题，然后我们就在业务部门又开发了一些比较低层次一些战略，还有他们的战略目标，来保证我们产能的稳定利用。当然，首先我们的业务部门必须要能够理解，他们这样做是为了一个更高层次的战略目的，所以在这方面我们要确保沟通的顺畅。

下面我想跟大家讲讲怎么样去建立我们的市场领导地位，还有我们非常重要的工具，就是平衡计分卡。六西格玛是另外创新的工具，在我们公司是早于平衡计分卡而执行，但是在平衡计分卡晚些时候导入的，我们希望能够把平衡计分卡的系统和我们的六西格玛系统进行链接，然后我们希望通过平衡计分卡来达到我们自己的愿景和战略目标，那些实现的主要任务是六西格玛驱动的，结果显示，我们能够把平衡计分卡和六西格玛发挥到一个非常好的协同效应。我们用PDS来帮助我们进行平衡计分卡的测评。在执行平衡计分卡的期间，我们也碰到了很多困难，比如说工会，他们提出了反对意见，他们对战略不接受，对于我们的愿景也充满了怀疑，在执行过程当中，我们碰到了几个问题，首先像我刚才讲的，就是员工对战略的接受程度比较低，而且这个目标大家也不能够达成一致。第二个问题，就是工会提出了反对意见，他们觉得平衡计分卡是公司试图控制员工的一个工具，公司想用这个平衡计分卡来削弱员工之间的团队精神，来削弱员工之间的团结，但是通过我们相应的宣传，通过我们最后强行的推广，他们最终意识到平衡计分卡是有利于员工提高绩效表现，也有利于员工本身利益，现在我们成功的实施了平衡计分卡，也得到了工会的支持。通过平衡计分卡的实行，我们在人力资本方面也得到了很大的改善，从而又大力提高了公司财务表现。我们公司业务的发展，出现了跃进式的增长，我可以给大家具体的数字，（PPT）这是公司的财务表现，可以从图表上看出，在一开始的时候我们有亏损的，左边的图最下面是-27.5，275亿韩元的亏损，在接下来四年当中我们实现了连续净收入的增长，我们的贷款平均利率也从原来的8.41%降到了4.3%，这是01年-05年的变化。这个幻灯片显示了我们公司被评为最佳管理的本土公司，这是在05年本土管理的调查当中，我们得到了一个奖项。通过我们管理的改善，我们的员工对公司的发展投入了极大的精力和时间，从而实现了发展。员工的投入很大程度上要归功于平衡计分卡的实施。刚才讲了，我们公司主要是做电力生产的，我们致力于为我们的人民提供高质量、稳定的电力服务，电力的被迫停运次数是衡量一个公司服务质量稳定度的一个重要的指标，我们被迫停运的次数在显著下降，在2001年一共有18次事故，到05年事故的次数只有6次了。通过这个世界一流的方法的实施，也大幅提高了资产的质量，降低了负债比例。在学习和成长角度看一下我们实行平衡计分卡得到了怎么样的改善？大家可以看到在人力资本的投入与公司发展是同步的，从左上角看到，从01年-05年，我们的培训预算在总收入所占比例从2%左右一直增加到了6%，另外为员工提供了更多海外培训的机会，我们公司里面执行非常多的海外培训计划，我们希望通过这样海外培训计划安排，能够调动员工的积极性，能够更好的执行我们整个平衡计分卡。还有其他相关管理流程，我们得到了各方面的认可，我们也应用这个平衡计分卡取得了突破性的成果，并且为国内平衡计分卡的发展作出了贡献。去年我们获得了首届韩国实施平衡计分卡最佳奖，我们是韩国首家获得此荣誉的企业。

在这部分我想跟大家讲讲怎么样去建立我们的市场领导地位，还有我们非常重要的工具，就是平衡计分卡。六西格玛是另外创新的工具，在我们公司是早于平衡计分卡而执行，但是在平衡计分卡晚些时候导入的时候，我们希望能够把平衡计分卡的系统和我们的六西格玛系统进行链接，然后我们希望通过平衡计分卡来达到我们自己的愿景和战略目标，那些实现的主要任务是六西格玛驱动的，这个是我们六西格玛五个主要部分。结果显示，我们能够把平衡计分卡和六西格玛发挥到一个非常好的协同效应。我们用PDS来帮助我们进行平衡计分卡的测评，下面举个例子，怎么样使用六西格玛的方法。我们的公司在2001年成立的，我们的一个目标施要降低成本，我们觉得如果能够改变现有的一些设施，来综合使用一些整合一些设施，我们可以降低这样一个发电成本。比如说，在使用线路方面，我们不仅仅从国外进口一些新的线路，而且还和现有的线路进行整合，这样的话可以降低我们发电成本。再比如说燃烧机，我们也进行了整合，我们最后还找到了一个方法，实现燃料的调和，从而提高燃料的最高燃烧效率，这样的话也可以提高能源的使用效率。我们的技术很快在公司全面推开，我们这个技术还得到了其他公司的广泛的应用，这个技术使得我们降低了运营成本，降低了大概是90亿韩元左右。在执行平衡计分卡的期间，我们也碰到了很多困难，比如说工会，他们提出了反对意见，他们对战略不接受，对于我们的愿景也充满了怀疑，在执行过程当中，很遗憾的是，我们碰到了几个问题，首先像我刚才讲的，就是员工对战略的接受程度比较低，而且这个目标大家也不能够达成一致。第二个问题，就是工会提出了反对意见，他们觉得我们的平衡计分卡是公司试图控制员工的一个工具，公司想用这个平衡计分卡来削弱员工之间的团队精神，来削弱员工之间的团结，但是通过我们相应的宣传，通过我们最后强行的推广，他们最终意识到平衡计分卡是有利于员工提高绩效表现，也有利于员工本身利益，现在我们成功的实施了平衡计分卡，也得到了工会的支持。通过平衡计分卡的实行，我们在人力资本方面也得到了很大的改善，从而又大力提高了公司财务表现。我们公司业务的发展，出现了跃进式的增长，我可以给大家具体的数字，（PPT）这是公司的财务表现，可以从图表上看出，在一开始的时候我们有亏损的，左边的图最下面是-27.5，275亿韩元的亏损，在接下来四年当中我们实现了连续净收入的增长，我们的贷款平均利率也从原来的8.41%降到了4.3%，这是01年-05年的变化。这个幻灯片显示了我们公司被评为最佳管理的本土公司，这是在05年本土管理的调查当中，我们得到了一个奖项。通过我们管理的改善，我们的员工对公司的发展投入了极大的精力和时间，从而实现了发展。员工的投入很大程度上要归功于平衡计分卡的实施。刚才讲了，我们公司主要是做电力生产的，我们致力于为我们的人民提供高质量、稳定的电力服务，电力的被迫停运次数是衡量一个公司服务质量稳定度的一个重要的指标，我们被迫停运的次数在显著下降，在2001年一共有18次事故，到05年事故的次数只有6次了。通过这个世界一流的方法的实施，也大幅提高了资产的质量，降低了负债比例。在学习和成长角度看一下我们实行平衡计分卡得到了怎么样的改善？大家可以看到在人力资本的投入与公司发展是同步的，从左上角看到，从01年-05年，我们的培训预算在总收入所占比例从2%左右一直增加到了6%，另外为员工提供了更多海外培训的机会，我们公司里面执行非常多的海外培训计划，我们希望通过这样海外培训计划安排，能够调动员工的积极性，能够更好的执行我们整个平衡计分卡。还有其他相关管理流程，我们得到了各方面的认可，我们也应用这个平衡计分卡取得了突破性的成果，并且为国内平衡计分卡的发展作出了贡献。去年我们获得了首届韩国实施平衡计分卡最佳奖，我们是韩国首家获得荣誉的一个企业。

我这里简单地做一个小结，我们公司刚刚成立的时候面临非常大的困境，2001年刚成立的时候，合并各个公司之间存在严重的负债问题，使得我们面临很大困境。一开始的时候，我们的亏损又达到275亿韩元，但是我们通过平衡计分卡的实施，我们扭亏为盈，以我们的能力为中心，直到2007年我们已经实现了较高的盈利，为我们未来的发展打下了非常好的基础。在实施平衡计分卡当中，重点放在我们的优势上面，并且通过技术的革新来实现我们的突破。我们还同时结合了六西格玛的方法，最终取得了刚刚描述的突破性的成果。我们的愿景和我们的战略现在越来越明确，我们认为，明确的愿景和战略对一个公司的发展是至关重要的。前面讲到了平衡计分卡的五个原则，五个原则实施对于一个公司来讲是非常重要的。根据我们的经验，最重要的一点是整个团队全面的积极的参与，这是成功的关键，非常感谢各位的聆听，谢谢！