演讲人：浙江苏泊尔股份有限公司 副总裁 王丰禾
演讲主题： 战略管理走向精细化管理

以上是对苏泊尔的发展历程背景的简要介绍，接下来是我今天演讲的重点，也是体会颇多的地方。从2003年到2007年，平衡计分卡在苏泊尔的实施已走过了5年的历程，03年引入平衡计分卡的时候，也是公司从8个亿向10个亿迈进的关键时候。在最初发展5个亿规模以内的时候，并没有遇到太多的管理压力，但从5个亿走向向8个亿，明显感觉到随着组织职能的细化，人员分工的细化，单凭我们高层人员开会讨论已经解决不了问题。我最初希望寻找一家做KPI的公司，有缘来到博意门，一谈谈了三个小时，我发现平衡计分卡不仅仅满足KPI的需要，还有更多好的地方，当时决定请他们做三天的培训，包括董事长在内所有中层以上70多个人参加。这是苏泊尔引入平衡计分卡的背景，三天的培训之后，包括董事长在内的高层决定成立项目组正式推行平衡计分卡，这5年来走过的历程背后关键的驱动因素就是平衡计分卡体系。我们最初在15个责任中心挑选了一个，开始局部实施，这个基地管理最完善，并且历史最悠久，管理难度最大的生产基地。到了03年底的时候，我们还是基本上就是一个基地，没有推广到其他单位。当时大家觉得很难，大家几乎要放弃了，到04年请博意门的顾问过去，当时也不太有信心，想再试试，结果变得很简单，每个部门不到3个小时的时间把卡做出来，他们觉得不难了，因为对于我当初的确这个东西很难，内部很多人觉得这个东西是跨国公司用，我们用不了，04年尝试时还是属于责任中心，并且在部分责任中心，部门经理层面推广，基本上在05年全面推开，并且到部门的主管，有些部门基本按照循序渐进的过程推广。但是平衡计分卡实施了以后，有些内部经营的指标不能完成怎么办？这个时候在平衡计分卡战略指引下，开始相继导入其他的系统，首先一个起因是IBM的一个顾问，在04年的时候问他，平衡计分卡我们作了两年，还是有问题，因为收集指标最快要半个月，才能收集上来，这个东西太痛苦了，他当时给了我一个建议，你们基础的工作是不是没有建立？我一听当时我觉得很好，05年开始信息化建设的前期流程优化的导入过程，因为我知道做信息系统，第一步不是直接上软件，而是说先要把管理流程优化，也同样最初实施平衡计分卡基地开始做流程优化，并且在05年时候导入了一套软件，我们导入的时候，当成过渡软件导入，到了06年初流程进行了一系列梳理，大家有了流程优化、管理的概念，但是问题在哪里？这些优化的流程无法固化，当流程无法固化的时候，大家还是不按照流程走，我需要把流程和信息计划结合起来，超额发货不能发了，信息系统直接锁定，平衡问题信息系统直接体现，在办公室里面不会担心车间里有哪个角落物料没有统计上来，06年的时候导入SAP的系统，并且系统梳理当时的炊具事业部的流程，目前在实施第三期，基本上处于全面推开的阶段，我总的感觉是这几年我们基本上从纵向的管理，一开始以部门纵向的管理变成了横向的管理，并且还推动了内部人力资源建设，以至于走到了今天，目前公司里面大家清楚，流程要优化，并且要有客户意识和导向，为什么叫平衡计分卡驱动的管理精细化，尽管这个过程中还会有很多问题，包括流程进入了信息系统之后，我还会发现，很多程序固化了以后，还是需要优化，流程到了信息系统里面不能把所有的问题解决，可能大的优化涉及到模式上调整，为了能够让流程精确的优化，今年7月份开始的时候，开始接触到了六西格玛公司，使得我们的路豁然开朗，六西格玛是一个很好的达成平衡计分卡指标，并且围绕流程持续改善的工具，我们已经决定从现在开始，要推行六西格玛的系统，整个图我们看到的是，这些年来走过的历程，虽然每一步看起来比较简单，但是要经过很长时间的思考，过程中还走了很多弯路。

在战略管理方面我们还作了其他工作，比如把平衡计分卡作为公司的战略重点，我们有一个基本法，确定了平衡计分卡的地位，这是很关键，谁也不可动摇，因为计分卡是我们公司目标纲领理念性的东西，每两年修订一次，是我们管理经验的总结。明确平衡计分卡地位，并且高层重视是成功最关键的因素，在我们公司是最关键的因素，我们的董事长每年要提平衡计分卡，说一定要做下去，平衡计分卡还给我们带来的是前端战略管理流程上的调整，以往做战略的时候，也是相对来说比较粗放，高层的人到年底的时候坐下开会，因为平衡计分卡有量化的要求，把战略量化，所以这些年来在战略方面花了很多精力，基本上经过了4-5年的摸索，也形成了从战略研究以及实施的一条线，每年10月份开始都启动战略规划的流程，最后一步将近有一个月的时间集中平衡计分卡预算以及人力资源具体的工作计划上，所以在这里也是在平衡计分卡推动下，使得我们更加关注战略。在战略规划的过程中，我认为平衡计分卡关键不在于把这张卡做出来，而这张卡背后的实质性内容在于沟通的过程，为了把这张卡做出来，能够做得更好，公司高层和高层之间，高层和中层之间，以及中层和基层之间，从上而下，从下至上的过程，我们从10月底到第二年1月，主要原因沟通过程非常长，要开很多会，很多研究和探讨。我这几年的体会是，不要把平衡计分卡简单地当成是一个考核的工具，也不要当成一张纸，它的过程比结果更重要，对过程的探讨使得高层和基层之间有一致的认识，战略才有可能得以顺利地执行和实施。谢谢！