演讲人：华润集团 财务部副总经理兼信息中心总经理 程胜
演讲主题： 多元化集团的战略管理

下午好，非常荣幸参加峰会，跟大家分享华润集团是如何运用平衡计分卡的。一年之前，我非常荣幸的从卡普兰博士手上亲自接过全球“战略执行明星组织”奖，今天我更加高兴的看到博意门公司主办的第一次中国的“战略执行明星组织”颁奖峰会在这里成功举行，同时看到很多中国的同事也已经开始运用平衡计分卡作为战略执行的工具。

华润从成立到现在已经有69年历史了，我们定位于与大众生活息息相关的多元化企业，现在的三大主业是零售、地产、电力。华润集团去年总资产1600多亿，营业额近1000亿，净利润是75亿，在刚刚公布的中国500强里面排名第33位，这是华润大体的情况。因为历史的原因，华润是背了很重包袱，是过度的一种多元化。华润在香港刚上市时，很难有一个清晰的战略和方向，多元化一度使股价比较低迷。经过比较长时间的思考，我们总结了华润面对的多元化战略问题。首先必须要清晰聚焦发展战略。在过去计划经济时代，政策对决策影响比较多，相对来说是一种机会推动型发展。没有真正主动思考自己的战略、自己的发展方向，战略意识需要增强。其次，在整个管理体系当中，普遍缺乏看得见、摸得着的框架平台，有时候头脑一热，讲战略执行，而真正回到业务运营当中，短期的经营压力迫使把注意力转向眼前的问题。必须建立一个战略执行的框架，能够持续推动战略的执行。没有评价就没有管理，我们必须要有一套相应的评价体系，要求管理人员、全体员工去执行。我们一直苦苦摸索，97年接触到平衡计分卡，主要用作评价体系。2000年以后，随着平衡计分卡理论的发展完善，我们开始进一步去思考怎么样运用平衡计分卡。

我们在运用平衡计分卡过程中，始终与我们自己内部独创的6S管理体系紧密结合。我刚才讲到，华润在历史上形成了大量庞杂的业务和架构。我们从99年开始，在一年多时间里面，对华润集团整个业务和公司进行了全面的清理，根据管理需要，我们在内部建立了运营中心体系，把原来的几百个、上千个法人公司精简成10几个运营中心，在其下面又划分了二级运营中心，给它一个清晰的编码。在此基础上，我们引入了预算管理体系，报告体系，审计体系，经理人的考核体系。其中报告体系当时根据平衡计分卡的四个维度作了简化，主要是对财务过程和总体进行评价。回顾99年建立6S的初步情况，当时更多围绕资产清晰化、预算、评价，但是里面有初步的战略导向。经过几年的运作，华润的业务得到发展，大家管理理念有了提升，03年我们对整个6S管理体系做了一个比较重大的改动，因为我们发现专业运营中心对于战略的深化、细化、清晰还不够，完整的成熟的业务战略体系必须建立起来，从龙头上指导企业运营中心的发展，所以把当时的编码体系用业务战略体系作了替换。在我们不断推动6S，不断强化平衡计分卡过程当中，感觉重点和难点是在在战略的制定和分解方面，所以决定把平衡计分卡作为6S里面的重中之重，单独拿出来，在华润集团进行全方位的推广和深化。我们开始在华润多元化企业里面寻找一些专业的运营中心做深入全方位的实施，选择过程中我们定了一个内部标准：业务单元战略比较清晰，流程已经比较稳定，领导对平衡计分卡有一个比较高度的认同，整个信息系统能够支持平衡计分卡进行一种全面、深入的实施。根据这四个标准，我们当时选择了华润微电子作为我们进行平衡计分卡全方位实施的试点单位，以点带面，希望通过深入实施能够带给我们更多的经验，在集团进一步全方位的推广。在试点实施过程中，我们非常有幸跟博意门进行了深入的合作，带给了我们很多启发和经验。