主持人：博意门咨询有限公司 总裁 孙永玲 博士
嘉宾：
青岛啤酒副总裁 孙明波
AEA私募资本公司亚太区总裁 Shiv
新奥集团常务副总裁 胡晓明
青岛市直机关工委副秘书长 侯永平
深圳中航集团副总经理 阎海忠
华润集团财务部副总经理 程胜

孙永玲：新奥集团在做完平衡计分卡之后的1个多月时间内让67个单位全部运转起来，这是运作非常强的企业，首先请胡总来分享您的经验。

新奥集团胡总：谢谢孙博士，也感谢各位嘉宾。确实，平衡计分卡这样系统的推行与领导力的变革、推动是分不开的，我想说之所以新奥的平衡计分卡能够这么快的有效运转起来，在领导力体现为三点：第一，是领导特别是高层领导的全力参与。我们的董事局王主席在平衡计分卡推进的每个关键阶段基本都亲自参与，在正式运转的时候，每次的绩效汇报会都会亲自参与，这样带动其他人积极参与。第二，是学习和传承，作为高层领导，一定要亲自学习。平衡计分卡推进中的几次关键的培训和整个推荐的学习，全体中高层领导基本都是全面参与，特别是在今年春节干部培训上，集团200多位领导全面参与学习，不仅仅自己学习，学完以后，每个企业的老总要做传承，向中层干部推进。第三，领导的率先垂范，高层领导担负起某一块执行的任务，保证向形的战略目标快速推进。通过这三个方面的努力，我们形成了一个非常良性的战略绩效运行的机制。这是非常好的机制，该机制体现在三个方面：一是能够保证我们集团整体战略快速地分解成各个业务单元的战略，保证各个业务单元战略又快速分解到每个成员企业。第二，我们所有的战略能够形成一个有效的体系，把战略绩效管理作为我们整个管理的主线。第三，就是把我们整个组织的目标和个人的成长发展的目标有效的联系起来，最有效地帮助个人快速成长与发展，在个人平衡计分卡的开发上，我们做了很多创新性工作，特别是强调把员工价值创造和价值共享有效的结合起来，这样最后能有效衡量员工的成长和发展跟整个组织发展目标统一起来，这是我们在整个战略绩效运行机制建设上所起的作用。

孙永玲：大家知道平衡计分卡运用很多是在政府的机构运用，特别今天听到韩国代表的发言，韩国的总统甚至让所有的国有企业和所有的政府机构都使用平衡计分卡。在中国青岛市直机关工委的侯秘书长率先在管理中引用平衡计分卡，我们请他分享经验。

青岛市直机关工委 侯秘书长：，青岛市政府先后考察了美国、加拿大、德国、美国、新西兰以及新加坡等国家，以美国为例，90%的政府在推行平衡计分卡，经过考察，我们看到美国政府现在政府中推行的管理、技术主要有三项，第一就是平衡计分卡，第二360度反馈，第三就是案例，美国政府就这么做，当然世界500强企业是100%的运用平衡计分卡。鉴于这种国际趋势，青岛市委市政府研究和摸索实行平衡计分卡，把当今世界上最先进最有效的管理技术运用于政府，通过几年的探索和实践，我们初步也有一些感受，领导力在推行战略执行中的作用，我们的体会是这样的，领导力在推行战略执行中是至关重要的，可以说是决定性因素，从青岛市政府推行看主要体现五个领域上，我概括为10字，第一是文化，第二协同，第三是机制，第四是控制，第五是评估。

我先说第一个文化。政府推行平衡计分卡，可能不完全和企业一样，有几个理念必须转变，青岛市政府抓顶层的文化建设，可能有几个理念在转变，第一顾客为上，这是平衡计分卡设计的时候四维度之一，政府的顾客是谁？过去我们长期以来在计划经济条件下形成的管制政府就是我们是管企业的，我们没有服务的概念，但是在市场经济条件下这个理念在变，顾客是谁？企业、基层、群众。这个理念要转过来，不转的话战略执行不下去。

第二，核心价值观的提炼是什么？第一要公平，这是政府的第一位的价值取向，政府在市场经济中就是裁判，不是运动员，裁判第一位是公平。第二是政府低价成本，第三是效率和效益，价值取向扭过来，然后对战略执行的形成对这个问题的认同集合起来。第一是文化，第二协同，我们政府工作每天大量做协同和协定的工作，问题是主要协同哪个部位？主要是部门之间、同事之间在穿越障碍之间的协同，当我们的观点进入到纵向观点，向扁平化观点，部门之间的穿透是最为重要。

第三，机制。形成什么样的管理机制？我们听了专家以及读了很多著作，这个机制的形成是三个惯例的结合，就是战略管理、流程管理和绩效管理三位一体。

第四，控制。控制的形态主要有两种，一种是控制工作状态，一种是控制指标，控制工作状态作青岛市政府运行的时候，从每个人电子工作日志，把工作状态控制住，第二就是把指标控制住，按照战略管理的要求，目标、指标、指标值，往下分解到人。第三个控制手段就是在线IT，如果组织不是在线运用平衡计分卡，很难控制。

第五，评估，政府部门在执行战略上怎么评估。我们运用的方法主要开始探索运用360度反馈。世界银行对中国120个城市投资软环境供、政府工作效率和和谐社会进行了评估，结果是青岛市获得金牌城市，但是期间还有很多差距。

孙永玲：华润集团下面的华润微电子是中国第一家获得全球战略执行明星组织的公司，现在我们请华润集团的程总也分享一下领导力在战略执行当中的重要作用。

华润集团财务部副总经理程胜：从华润集团层面上讲，我感觉可能大家对领导力在战略执行里面有自己的角度和看法，我感受最深的是在中国企业的领导对很多事不是不重视，也不是不投入，但最难的是领导持续的关注和投入，为什么这样讲？从华润集团开始思考战略、战略执行的问题，甚至说引用平衡计分卡，是一个漫长的过程。我们最早接触平衡计分卡是1997年，当时现任的华润财务总监蒋伟先生在新加坡出差的时候偶然看到了第一本书，因为当时华润正好做全集团的评价体系。华润集团从97年开始引入平衡计分卡的理念，到99年正式推出平衡计分卡评价体系，到03年这个体系发展成为华润集团发展战略管理体系，一直到华润微电子进行全面的推广，到去年能够得到这个奖，到今年还在不断深入运用，走过了10年时间。这10年间有很多起伏，这个领导力体现在不懈地追求，从97年开始，我们接受了平衡计分卡中的理念，根据华润集团发展的历程，根据它的每个阶段大家认知、认同，不同阶段的特点，用10年时间能够让它真正扎根于华润，我自己的感觉是领导力不是说国内企业经常运动式，轰轰烈烈，更多的是细水长流，真正的投入。

孙永玲：青啤从公司层面开始实施平衡计分卡甚至分解到2万多名员工，而且取得了很大的成就，我们让青啤的孙总来分享领导力的作用。

青岛啤酒副总裁 孙明波：我们谈领导力和平衡计分卡的关系，我自己的感觉在青啤运用平衡计分卡有需求，青岛啤酒是中国最早的啤酒公司，发展非常快。2001年整个全国战略布局已经完成了，所谓啤酒市场制高点已经占领了，但是我们面临的是非常多的50多家企业并购进来了，分散在全国各地，而且大小不一，文化背景相差很大，管理水平、技术水平等参差不齐，这些企业如何能够整合成一个行动一致、力量聚焦这样的企业，我们叫一个啤酒公司，50家怎么成为一家啤酒公司？大家一致行动非常难，我们想找到一个有效的工具，很凑巧的是后来发现了平衡计分卡，所以说也得益于博意门公司给我们的辅导和咨询，我们发现这个工具非常有用，我们的需求非常大，所以我们全力以赴做这样的事情，这是我们的领导为什么相当重视？

第二点，没有领导力，平衡计分卡战略执行的工作肯定不能做。从整个工作当中，从2001年以后把做大做强方针改成做强做大，包括四个方面的整合，一个是品牌的整合，当时并购的企业，加起来上千个品牌，非常分散，做一个啤酒公司任重道远。第二个是市场整合，市场互相交叉，运作参差不齐。第三个财务必须整合，我们是上市公司，要对股东、投资者负责，必须把财务整合成统一按照规范制度来运营的财务，而且逐渐成为收支两条线，第四组织的整合，没有组织整合和实施，其他整合都可能会不彻底，这些事情如果没有领导的重视，下面不可能完成。战略执行不是轻描淡写，战略执行会发生本质的变化，会发生翻天覆地的变化，

第三，领导的关注还是不行，让各个单位和各个部门有积极性做这些事情，光靠领导的高压政策也不行，我们感觉到必须满足各个层次，包括中层和员工的需求。这个工具满足他们的需求，部门的领导希望他们的业绩提升，员工希望他的职业生涯不断得到升迁，职业生涯越来越好。我们把平衡计分卡和他的实际需求紧密结合起来，从而使每个层次感觉到这个卡对我有用，是为解决我的问题而设计。所以从上到下完全能够重视，取得一定的成绩。

孙永玲：现在请AEA的私募资本公司亚太执行总裁，他不仅仅是关注自己公司的战略执行，而且他还是好几家公司的董事。您认为领导力在执行当中应该起什么作用？有什么样的经验，给我们介绍一下。

AEA私募资本公司亚太执行总裁：我们是一家全球性公司，我们的资产大概是120亿美金，我们的投资包括在欧洲，现在也开始逐渐向亚洲进行投资，我们在寻找投资对象的时候看很多东西，对投资者讲非常看重以下几个方面。我们所要投资的公司是领先者，在行业里面有非常好的策略及非常好的基础。最重要的是，我们想要投资的公司，应该有非常强大的管理团队，而且管理团队的质量要好，我们发现往往和领导力是密切相关的，尤其是和CEO，还有最高层管理者的领导力密切相关，比如说我们这个私募行业，如果是看一下它的发展根源，你会发现，我们并不是投资某个行业某个资产，而是投资于人，所以人才是决定一个公司脱颖而出的主要因素。因为领导者、CEO、高级管理层团队，才是最终决定一个公司能否在竞争中脱颖而出，能否走向成功的关键，我们在寻找投资对象的时候，主要看他的CEO，还有高级管理团队的质量，我们希望好的管理者应该有非常明确的愿景，比如说知道他们在未来5年、6年，随着公司的成熟，他们的发展方向是什么？第二个就是他们的执行能力，他们能否把他们的愿景真正付诸实践，第三个他们是否有一个开放的思想，能否接受新的不同的观点。作为私募基金，我们有一个好处，可以参加不同公司的董事会，有机会了解不同的人，他们是怎么样解决在市场不同当中的执行问题，因为他们来自不同的行业，他们的竞争对手和竞争环境不一样，在某些行业，某些领域，他们有一些共通的最佳实践，我们也可以学好这些最佳实践，然后把这些最佳实践应用到其他公司，实现知识技术转化和转让。我们也发现最高管理层的能力和参与，还有积极主动性对一个公司讲是非常重要的，只有他们有能力，有愿景，才能够把一个公司的愿景真正变成现实。

孙永玲：他们在投资的时候看重公司主要有三点，一个是有很好的愿景，很好的战略，第二个具有很强的执行力，第三个能够对一些新的管理方法很好的吸收。在我们跟中国企业合作过程当中，有这样的团队的话，他们的平衡计分卡执行是非常成功的。最后一个嘉宾是深圳中航的闫总，该集团包括高科技的生产制造，有房地产，还有贸易等等。让这么多不同行业的企业朝着一个方向走，如何来协调是一个很大的挑战，但是深圳中航执行力非常强，让他们谈谈领导力起了什么样作用？

深圳中航集团副总经理阎海忠：首先非常感谢孙博士给我们提供学习交流沟通的机会，第二个非常感谢在他们的帮助下，我们导入了BSC管理系统。我们是一个6大业务板块，几十家企业组成的一个群体，为什么导入BSC，关键有两点，第一，20几年的发展历史，我们感觉到这么一个大群体，下一步的发展没有一个高度有效的战略管理系统，恐怕会有一些失误。第二点，2010年要达到的愿景和目标非常宏伟，是飞跃式发展，每年以百分之几十的比例向上攀升。基于这两点，整个集团高层有一个强烈的愿望，就是要寻求一个战略管理工具来帮助我们实现这个宏伟的目标。有了这个战略工具可以高度整合6大业务板块，几十家企业能够瞄准同一个目标，因为在2、3年前，整个集团全面导入和推行了六西格玛，在平衡计分卡引入之后，应该说从感性的管理意识转向高度理性化，平衡计分卡是帮助我们实现战略目标及愿景的战略管理工具，在开始推行的时候，至少在认知层面上，大家是高度一致的，在推进过程中，我们认为，让它形成一种管理思维，今后要形成一种管理文化，不是一阵风，不是一个运动。能够给我们今后的经济发展带来帮助的战略管理工具。特别是在韩国电力公司介绍了和六个西格玛结合以后，我们感觉我们非常重视结合点以及结合方式的运用，使这两个工具能够为2010年主要目标实现提供非常有利的帮助。

提问者：把战略和绩效、激励挂钩是非常复杂的问题，也是风险比较大的问题，但是如果做得好、做得对，可以说为我们公司整个发展提供了更多的动力，我想请各位谈一下，你们是怎么样来设计以BSC为驱动的激励措施？

阎总：我们尝试利用平衡计分卡和绩效管理相结合，利用平衡计分卡推进战略执行以后，我们整个绩效考核体系发生了较大变化，首先考核以业绩考核为主，同时职能部门如何考核，业绩过去考核最终结果，平衡计分卡分四个维度，这四个维度把所有部门联合起来，要实现财务目标，仅仅通过分解是不容易达到的。我们的做法是既要分解，还要体现协同。以业务部门作为运营中心，作为指标中心，比如8大营销公司为整个创造财务指标，生产部门、职能部门做什么？这些必须通过分解战略图把他们联系起来，根据业务部门要完成指标，职能部门又要形成专业化的支撑。根据这个职能在价值链上创造多少价值用卡衡量，战略发展部多少价值，在这个价值链上进行分解，职能部门创造价值很少，或者是分解不了价值，很多是战略举措，就是很难衡量，这种职能部门需不需要？围绕战略地图，围绕创造价值的价值链，我们用平衡计分卡连接起来，然后再考核价值链创造多少价值，通过运营中心营销公司反应出来，通过考核的结果把整个公司真正串联起来。

侯秘书长：青岛市政府从1998年开始引入目标管理，2002年推动绩效管理，到去年开始推动平衡计分卡，在党政机关中，整个考核样与薪酬相连是很大的难题，因为政府机关不同于企业，每年市委市政府战略目标分解之后，对市直、各县级有一个等次，青岛市市直单位是100个左右，每年进行评估以后有25个左右的单位评为优秀，其余有3个单位评为倒数三位，中间部分基本上是良好和合格单位，大致这样的比例。优秀单位的一把手当年二等功，全体的员工每人按照2000元奖励，是财政支付，然后是处，主要在部门内部考核，结束以后，市政单位处一共有170名处长，一年大致有100名左右的处长评为优秀处长，优秀处长第一年三等功，第二年二等功，第三市劳模待遇，优先提拔为处级领导干部，再下一层就是工作人员，按照公务员法规定，每年有20%左右被评为优秀公务员，总的来说体现为一种精神的鼓励和政治上进步的一种激励的方式，钱比较少，完全薪酬挂钩就行了。