主持人：博意门咨询有限公司 总裁 孙永玲 博士
嘉宾：
青岛市直机关工委副秘书长 侯永平
青岛啤酒副总裁 孙明波
浙江苏泊尔股份有限公司副总裁 王丰禾
万科企业股份有限公司 解冻
中国银联股份有限公司 付伟
中国光大银行太原分行 王健

孙永玲：你们在实施当中碰到的最大挑战是什么？怎么克服这些困难的？王总曾经有低迷的状况，曾经想放弃。

青岛啤酒孙总：平衡计分卡的生命力究竟有多长，对每个企业，特别是青岛啤酒是一个严峻的课题和考验，推行平衡计分卡最难的是观念的转变问题，因为平衡计分卡的推广不仅仅是工具简单使用，它可以说改变了整个公司的业务模式，或者是改变了商业模式，更重要的是支撑商业模式，价值观念不发生变化，从一个简单例子讲，我们的员工为什么要到企业中来工作？一个企业为什么建立一个部门，或者是招聘一个员工？我们必须把这个事情搞清楚，一个单位也好，一个部门也好之所以有价值，就是他能够为公司整体目标做出贡献。但是我们过去究竟是怎么创造价值？创造什么价值不清晰，或者是干的事情是自己喜欢的事情，不是和公司的事情吻合，过去资源投放不聚焦，做了很多不需要做得事情，但是要转变，把它的经历和观念转变成为公司创造需要的价值，我愿意干公司不喜欢的事情，但是我可以体现自己的价值，这个碰撞是非常严峻。

银联：平衡计分卡实施是充满艰辛，同时也充满希望的道路，作为工具来说它的逻辑思路、框架都是特别清晰、合理的，但是如果实施过程中每个环节如果出了问题都会影响到工具的实施，离理想的目标有很远距离。我们一直在探讨，平衡计分卡本身是衡量目标管理的工具，设定要目标，通过衡量是不是达到判断自己战略执行的情况，但是在实施的过程中，特别是在第二年实施过程中碰到目标的设定存在一定的弹性或者一定的问题，特别是在集团下面或者子公司或者说总公司战略管理部门，在相关管理部门存在一定的信息部对称，或者造成开报告会大家一片绿，大家完成得很好，是不是因为预期存在问题，或者是信息不对称，造成了有一些问题，我们也希望时间的积累找到一些规律。第二我们希望通过平衡计分卡解决部门协同的问题，可能绝大多数公司希望解决的问题，我们也尝试过设置几个部门共同的指标，让大家关注共同的方向，但是我也发现越是关注这个指标，因为部门的指标可能是多样化，不仅仅是几个，指标之间难免会存在冲突，这个时候指标体系不尽合理，就会加剧部门之间的冲突，这也是我们比较困惑，我们试图在实施过程中逐渐解决，也是在评选过程中跟一些专家、跟同行在交流的问题。

万科解总：我们是01年开始接触平衡计分卡，那个时候还没有接触孙博士和博意门公司，也没有资料和可供借鉴的案例，当时托人去台湾买繁体字的翻译版，当时也请了一家顾问公司，号称可以做BSC，实际上根本没有作过，第一次培训演砸了，给后面的实施带来很大的难处，万科基本上靠自己凭着对BSC著作的理解，摸索着走到今天，刚才我比较激动，就是因为这次获奖是对我们自己摸索成果的肯定，由此也得出一个教训，今后如果在座的各位做平衡计分卡实施，选择顾问非常重要。

苏泊尔：平衡计分卡的理论系统并不是非常复杂的，但是复杂在平衡计分卡系统本身的执行，比如，一张卡从公司的高层分解的时候，如果有五个高层中间有五次分解，控制这个过程是这些年来对我们挑战最大的，平衡计分卡谁来实施？最终每个部门必须参与，部门的负责人做平衡计分卡的时候，单独做可能会出现偏差，做不好可能变成KPI。这几年最大的挑战还是在平衡计分卡本身的执行系统中，怎么样能够使得每个部门、每个员工从上到下的分解过程不出偏差，并且持续发展下去。

光大银行：在实施平衡计分卡过程中，最大的难点是如何把企业的长期发展战略和员工个人的短期利益和中长期发展结合起来。平衡计分卡可以强制推广，但是员工自觉自愿地执行配合也是很重要的。有时候，企业中长期战略对于员工个人来说，跟他们的短期利益没有直接关系，所以他们并不积极。这个时候通过平衡计分卡怎么样把战略和个人的短期的收益和成长结合起来比较关键，因为最终的企业发展应该是实现企业和员工个人共同的发展和成长。我们在执行过程中，也遇到这个难点以后，也是想方设法来考虑解决这个问题。通过几年的实施也逐步积累一些经验，比较明显的是当时我们制订的战略是发展私人义务，因为当时国内的银行大部分做公司业务为主，个人业务没有收益。战略转移时一些员工不理解，但是我们不但进行充分的战略沟通，同时把个人学习和成长结合起来，让对私业务的理财经理发展，现在对私理财经理更受欢迎，他们有成就感，有方向，有目标，有动力，把战略和个人的成长结合起来，这样来达到共同发展的效果。

侯秘书长：在一个城市中推动平衡卡会遇到什么困难，主要有三条，第一是知识，第二领导力，第三是制度。
在一个城市中推动，可能面比较大，既包括党政机关，又包括企业，还包括各类学校，在这样的情况下，对于平衡计分卡的认知很重要，很多人的知识和信息量不够，他不知道世界上管理趋势是什么，平衡计分卡到底是什么？运用在哪些领域比较有效，知识面必须靠大面积来解决。我们把平衡计分卡看做战略导向的绩效管理，称之为既是方法、又是工具、又是管理技术，引入到政府的时候，我们会看到更重要的是制度安排，对政府来讲，就是战略导向的绩效管理，可能是重塑政府首要目标和重要策略，因为平衡计分卡从整个负方向变化发展，和每个干部学习相结合，所以这套体系会随着推动作为一种制度安排会持久发挥作用，最终导致政府从管制性政府向服务政府转变。

提问者：华润推行6S很成功，我想问他们是用6S整合BSC，还是用BSC整合6S。

孙永玲：程总不在，请帮助华润实施平衡计分卡的顾问回答一下。

博意门顾问：平衡计分卡可以帮助企业首先梳理战略，然后面临如何落实执行，在导入的过程中，平衡计分卡和6S体系非常好的结合起来，6S管理系统有6个步骤和板块，平衡计分卡对各个板块跟6S能够吻合起来，6S和BSC结合成为战略执行工具，比如说6S提到绩效考核，管理报告，业务战略下面的板块，跟平衡计分卡主要作用能够完全配合起来，不仅仅是构建一个体系，对这个体系进行维护，对整个企业情况进行管理和跟踪，跟原先报告体系还有考核体系完全能够结合起来， 6S和BSC作为一个整体成为对公司来讲非常全面管理的基础。

提问者：请问一下台上的专家们，是不是BSC可以整合企业所有的活动和企业思想？

孙总：这个问题确是很大，基本原理可以适用于各个行业，各种管理活动，但是各种行业肯定会有不同的具体情况，我还是觉得基本原理应该可以使用，但是每个行业指标怎么分解，怎么量化，战略地图，战略重点主题肯定还是不相同的。 内部活动应该可以整合，如果整合不了，系统就不完善，如果不完善，一个公司就不能达到一致性，集中资源就做不到。

提问者：我来自深圳明源软件，去年年底听了孙博士的课以后深受启发，我们的公司只有200多人，实施了平衡计分卡，效果还不错，因为我们比较小，贯彻起来相对容易，请问苏泊尔的王总，对我们这种企业进一步深化下去有什么好的建议，使我做得更好。

苏泊尔：这个问题很难回答，因为不知道你们的具体情况，任何一个管理系统必须结合公司特定的情况和面临的特定问题考虑。我感觉公司在规模不大时，平衡计分卡有它的应用方式，可能和规模更大一些的企业不一样，比如说用它来解决某一局部问题，我们最初在5个亿左右的时候，不用平衡计分卡或者不用其他方式，也没有感觉到太多的管理压力，但是当时如果用平衡计分卡可能会更好，所以公司小的话，实施平衡计分卡反而更容易做透，你们一共是200个人，大概在200个人范围内做沟通，会更容易、更顺畅，下一步有什么建议，你们目前有条件和基础能够把平衡计分卡用到极致，现在比较灵活，现在我们做到极致可能还需要5-10年的工夫。
提问者：请苏泊尔的王总，如何解决BSC动态更新和绩效考核相对稳定的矛盾关系？

苏泊尔：因为一个企业的战略具有相对的稳定性，战略可能是两三年内不会做大变化，所以就动态更新而言，一方面开始时会发现这张卡经常要调整，因为平衡计分卡未必能够完全反映你的战略，可能会出于对战略的理解或者从战略到平衡计分卡过程的分解出现偏差，可能难以用平衡计分卡真正体现你的战略，所以一开始动态更新的频率很高。但是当我们做了两三年之后，会感觉到很多战略重点不太会做大的调整，除非公司做大的战略调整。我们半年修订一次卡，季度进行重点回顾，每月更多监控重大的行动方案。半年度根据统计结果进行调整，没有大的战略调整的时候，可能做一些微调。必须要保证动态调整，同时也不可能频繁的调整，因为战略项目实施，可能最少都是两三个月，不可能在一两个月之内马上解决，动态的调整需要结合实际的情况来进行，同时要有制度上的保证，比如说目标调整了，指标调整了，考核怎么办？是不是给我考核上也要相应的措施？

孙永玲：我们在全球运用过程中，都会出现这样的情况，刚刚开始实施的时候肯定有个学习过程，会有个调整过程，这也是为什么提倡前期把绩效与战略执行分开，最好先执行到单位、部门、适用一段时期能再到个人。

提问者：请问一下五位企业界的专家，在你们公司具体推行平衡计分卡是哪个机构？

银联：刚开始选择从人力资源部作为绩效考核工具，做项目过程中发现BSC更好是作为战略管理工具，项目做完了在战略部下面成立了战略管理室，由我负责，专门设立了绩效管理室，还有一个跨部门的小组，叫做平衡计分卡核心工作小组，增加了财务部，还有其他主要的业务部门。平衡计分卡每年的战略图、战略指标，以及战略回顾，主要跟部门卡、员工卡，还有绩效相挂钩。

万科：我们寻找BSC跟中国银联一样的原因，我们当时寻找绩效管理的工具和方法，由此引入了BSC，引入了以后发现更多的是战略执行的工具，主导放在人力资源系统，负责对业务流程人员的培训，包括绩效管理。对未来我们也在考虑是不是成立单独的战略管理办公室，来推进这件事情，根据企业不断的变化过程进行调整。

青岛啤酒：我们放在战略发展总部的办公室，主要理由想宁肯走得慢，也不能走错路，人力资源部利用战略办公室考核结果，对绩效进行衡量和评价。

王总：我们最初做的时候以项目组的形式，牵头人是我，到了后来，这两年当事业部组织结构开始细化的时候，总部有总裁办，他的职能负责战略管理和投资分析，各个事业部的总经办，负责组织的战略方向，因为我们一开始做事的时候主要是作为战略管理的工具，后续顺便延伸到了绩效管理，组织绩效管理是在总部的总裁办，事业部的总经办，人的绩效管理在人力资源部，沿用组织的绩效，直接延伸过去，所以变成了常设机构。

光大银行：我们的平衡计分卡分两个部分，绩效管理主要由人力资源部做，在执行和战略评价的方面由办公室做，在日常整体推进的时候由人力资源部和办公室及相关业务部门共同组织战略管理的办公室进行从头到尾的执行，具体实施主要由人力资源部和办公室两个部门做。

孙永玲：战略办公室的概念，在中国看到一般有两种情况，分成战略制订、战略执行、战略评估，像青岛啤酒、银联他们三者合一，所以他们放在管理部，下面有一个战略管理办公室；有的分开，战略管理是一块，执行评估一块，有可能放在其他部门，战略制订放在战略部，战略执行可以单独一个部门，有的放在人力资源部，宝钢放在系统创新部。越来越多的企业放在战略部，如果在公司层面一般在战略管理办公室，到了个人由人力资源部管。

提问者：我想问一下侯秘书长，实施平衡计分卡的过程中，您是如何进行导入和宣传，让政府领导包括处室处长和一般的公务员怎么认知和认同，怎么实施？
侯秘书长：推动平衡计分卡要有生态环境，青岛市大概走了几步，用三年的时间全面培训公共管理的知识，请中国人民大学公共管理学院编了两本书，一本是核心课程，把6门课程变成了一本核心课，用了三年时间到今年年底培训完。第二个选定一批中青年领导干部，连续三年到英国牛津大学进行进修，派出四批到美国、加拿大、新加坡进行培训。第三条措施是请国外的包括博意门公司指导，并到美国和新加坡等公司考察学习。

提问者：我是来自新奥集团的，我有两个问题请教在座的各位老总，各位所在的单位是如何逐步运用平衡计分卡体系，第一年更多时间在推广，搭架子层面，接下来在哪些方面做努力？第二个问题在行动方案的管理方面有没有比较好的经验可以借鉴？

孙总：我们用以点带面的方式，53家啤酒公司，总部在推广，然后培养人材，博意门指导，不仅仅是在核心企业推广，完了以后培养人才。单纯的推广进步很慢，因为没有操作的实际演练，一开始不能要求太严格，太完善和太全面，加强回顾，这是最为有效的方法。在推广过程当中，有时候指标分解不好，很多遗漏，这不要紧，只要运转起来就能发现问题，培养思维方式，运转起来可以纠正错误，形成工作习惯，一开始感觉非常复杂，但是后来越来越简单，做到一定程度像工作一样，工作就是平衡计分卡，我们做工作和平衡计分卡不是两张皮，就是正常工作，所以说我的感受不要追求完善，但是追求尽快地运转起来，就有进步。

提问者：我来自贵州航空业集团公司，我们已经启动了平衡计分卡的项目，我问青岛市委市政府的侯秘书问题，推进平衡计分卡能不能并行？如果并行会不会节约我们的时间？

侯总：我们推动的实践是先培训，第一遇到的障碍是知识，贵行有5万员工，面积越大越要培训，不然就是这么一个团队，三五个人捣鼓，从上到下都不知道平衡计分卡是什么东西，怎么运行？现在孙总已经操作出一批案例出来了，看案例可能比较成熟，不能急于上去研究，培训以后生态环境好了以后，进入的时候，会很快，不然每推行一步都可能会遇到障碍。我的建议是不要急于求成，要做好充分的培训准备工作。

提问者：请问一下孙博士，从两位平衡计分卡发明者诺顿博士和卡普兰博士，四本书不断对平衡计分卡预测和扩张。您预测一下下一本会是关于什么？

孙永玲：战略图到纵向、横向，如何分解到个人到HR的结合，还有动态的流程，怎么更好地跟你的预算、链接、运作流程链接，跟IT链接。我们会有这两本书出来。